In einem Umfeld, das von regulatorischem Druck, veränderten Kundenerwartungen und dem Eindringen von KI-Agenten geprägt ist, müssen Privatbanken ihr Modell grundlegend überdenken. Kim-André Potvin erläutert die Anpassungshebel einer Nischenbank zwischen Differenzierung, Kundennähe und Integration neuer Technologien.
Was sind die unerlässlichen Veränderungen, mit denen sich die Privatbanken in der Schweiz heute auseinandersetzen müssen?
Die Mutationen sind tiefgreifend. Zunächst einmal hat sich die Kundenbeziehung radikal verändert, und dieser Trend wird wohl anhalten. Sie folgt nicht mehr denselben Codes. Die Erwartungen an Interaktion, Reaktionsfähigkeit und Personalisierung sind nicht mehr mit denen zu vergleichen, die noch vor kurzem vorherrschten.
Gleichzeitig hat sich der Regulierungsrahmen so weit verschärft, dass er heute eine Realität ist, mit der sich die Branche auseinandersetzen muss. In einem von starken Turbulenzen geprägten Umfeld steigen die Anforderungen an Transparenz und Kontrolle, was operative und wirtschaftliche Auswirkungen auf alle Institute hat.
Schließlich ist es in einem reifen Markt offensichtlich, dass die Vielfalt und die Tiefe des Angebots die Differenzierung entscheidender denn je machen.
Auf welche Schwerpunkte konzentriert Bonhôte heute seine Investitionen, um sein Wachstum und seine Differenzierung zu unterstützen?
Unsere Positionierung ist die einer Nischenbank, die sich im Laufe der Zeit auf Schlüsselexpertisen aufgebaut hat, die sich gegenseitig ergänzen. Die Vermögensverwaltung bildet natürlich das Fundament. Es handelt sich um unser Kerngeschäft. In den letzten Jahren haben wir den Umfang der Vermögensverwaltung erweitert, indem wir auch die Vermögensplanung und die Konsolidierung einbezogen haben. Über die Vermögensverwaltung hinaus hat die Bank spezifische Fachkenntnisse entwickelt, insbesondere in den Bereichen Immobilien, Edelmetalle und proprietäre Fonds, die es ihr ermöglichen, ihr Angebot zu erweitern und gleichzeitig mit ihrer Positionierung im Einklang zu bleiben.
Hinzu kommen Identitätsachsen, die wir für stark halten. Dies gilt beispielsweise für die Begleitung, die wir Unternehmern anbieten, die Dienstleistungen für Drittverwalter, unser Engagement in der Kunst und der Philanthropie sowie unsere Abdeckung auf regionaler Ebene. Wir haben Büros in Neuchâtel, Genf, Lausanne, Bern, Biel, Solothurn und Zürich. Dies ist eine Dimension, die unser Bestreben, mit unseren Kunden eine enge Beziehung aufzubauen, perfekt veranschaulicht.
Unsere Grundlagen sind klar. Wir legen Wert auf Unabhängigkeit, die Beherrschung der Wertschöpfungskette und eine schnelle Abwicklung. Wir haben für jeden unserer Kunden einen einzigartigen, unverwechselbaren Ansatz. Unsere Investitionen konzentrieren sich heute auf alle diese Bereiche. Indem wir uns auf unsere Stärken konzentrieren, differenzieren wir uns noch stärker und unterstützen unser Wachstum.
Was müssen Privatbanken morgen können, was sie heute noch nicht können?
Die Herausforderung besteht darin, dass es uns gelingen muss, künstliche Intelligenz und menschliche Intelligenz zusammenwirken zu lassen. Die KI ermöglicht es bereits, die Analyse der riesigen Datenmengen, die wir aggregieren, zu beschleunigen und zu verfeinern. Sie setzt sicherlich Zeit frei und erhöht unsere Kompetenzen, aber sie ersetzt nicht das, was wir für wesentlich halten. Der Kern unseres Berufs bleibt die Fähigkeit, Lebenswege zu verstehen, sensible Entscheidungen zu begleiten und in Schlüsselmomenten wie der Übertragung präsent zu sein. Die Privatbank von morgen wird also diejenige sein, die es versteht, die Technologie zu nutzen, um die Qualität ihrer Beratung wie auch ihrer Dienstleistungen zu verstärken und nicht zu verwässern.
Wie können die Privatbanken ihr Image bei den neuen Generationen erneuern?
Das ist ein sehr sensibler Punkt, denn es geht nicht darum, mit den traditionellen Codes zu brechen, sondern sie neu zu interpretieren. Wenn es um Glaubwürdigkeit geht, sind Solidität, Strenge und Diskretion nach wie vor wesentliche Marker für Banken. Aber sie reichen nicht mehr aus. Die neuen Generationen erwarten mehr Zugänglichkeit, fließende Interaktionen und eine Form der Nähe, die auch das Verständnis ihrer Bezugsrahmen - kulturell, generationsspezifisch oder sogar gesellschaftlich - voraussetzt.
Diese Entwicklungen machen es notwendig, die Kundenbeziehungen zu überdenken, indem man die Kanäle diversifiziert, einen gezielteren Austausch anbietet, mehr Inhalte bereitstellt und den Zugang zu Netzwerken und externem Fachwissen eröffnet. Mit anderen Worten: Es geht weniger darum, das Image zu modernisieren, als vielmehr darum, die Beziehung zu erweitern und ihr eine neue Dimension zu verleihen.
Bieten die Neobanken Elemente, von denen sich die Privatbanken inspirieren lassen könnten?
Die Erwartungen der Kunden sind grundlegend verschieden. Die Privatbank beruht auf einer langfristigen, personalisierten und verkörperten Beziehung. Im Gegensatz dazu haben die Neobanken sehr gute Standards in Bezug auf Einfachheit und digitale Zugänglichkeit durchsetzen können. Auf diesem Gebiet können Lehren gezogen werden, insbesondere durch die Entwicklung von flüssigeren E-Banking-Angeboten.
Wo liegen heute Ihre wichtigsten Wachstumschancen?
In den letzten 30 Jahren ist die Bank exponentiell gewachsen, und diese Dynamik steht auch heute noch im Mittelpunkt unserer Strategie. Wir wollen sie durch eine Kombination aus organischem Wachstum und gezielten Akquisitionen im Einklang mit unseren bevorzugten Bereichen fortsetzen. Wir arbeiten aktiv mit Jean Berthoud, dem Präsidenten des Verwaltungsrats und Hauptaktionär der Bank, daran.
Welche standardisierten Praktiken in Großbanken möchten Sie vermeiden?
Übermäßige Standardisierung und vor allem die starre Segmentierung der Kunden. Bei Bonhôte vertreten wir einen grundlegend anderen Ansatz. Jeder Kunde wird in seiner Einzigartigkeit betrachtet, mit einem einzigartigen Angebot. Unsere kurzen Entscheidungswege und unsere Integration der Wertschöpfungskette sind entscheidende Vorteile, um diese Agilität zu bewahren.
Was können Sie umgekehrt noch von den Großbanken lernen?
Die großen Institutionen haben bei der Nutzung von Marketing- und digitalen Hebeln einen Vorsprung erlangt. Für eine Bank mit menschlicher Größe besteht die Herausforderung nicht darin, mit den Mitteln zu konkurrieren, sondern sich die besten Praktiken anzueignen, um ihre Sichtbarkeit zu erhöhen, ihre Positionierung zu behaupten und ihr Fachwissen besser zur Geltung zu bringen, insbesondere auf digitalen Kanälen und in sozialen Netzwerken. Dies ist eine Entwicklungsachse, die mir umso relevanter erscheint, als sie ein Modell bereichert, das auf Nähe und persönlichen Beziehungen beruht.
Welche Rolle spielt heute ein CEO in einer Privatbank?
Sie hat sich in den letzten Jahren erheblich verdichtet. Es geht nicht mehr nur darum, eine Strategie festzulegen oder die Risiken zu überwachen, sondern darum, ständig eine Verbindung zwischen einer strategischen Vision und ihrer operativen Umsetzung herzustellen. Man muss in der Lage sein, die Ausführung zu orchestrieren, die effektive Umsetzung von Entscheidungen zu gewährleisten und die Organisation an den Erwartungen der Kunden auszurichten. In einem komplexer gewordenen Umfeld, insbesondere aufgrund der im Vergleich zu vor zwanzig Jahren viel höheren regulatorischen Anforderungen sowie der volatileren Märkte in Verbindung mit dichten geopolitischen und wirtschaftlichen Situationen, muss der CEO auch eine zentrale Rolle bei der Klärung spielen. Es ist seine Aufgabe, technische Herausforderungen verständlich zu machen, zu erklären und zu vereinen. In diesem Sinne ist er Stratege, Operator und Pädagoge zugleich.