swisspartners und Red Speics haben beschlossen, sich zusammenzuschliessen, um Unternehmern, die sich in einem Nachfolgeprozess befinden, Übernahmelösungen anzubieten. Durch die Kombination von operativer Expertise, Vermögensstrukturierung und Steuerkompetenz wollen die beiden Akteure eine integrierte Antwort auf die zunehmende Komplexität von Unternehmensübertragungen geben.
Was hat die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners motiviert? Und worin besteht der eigentliche strategische Beitrag für einen Unternehmer, der heute seine Nachfolge plant?
Die Partnerschaft beruht auf einereinfachenFeststellung.Ein Unternehmerkann nicht alle Dimensionen einer Nachfolgeregelung, die steuerliche, rechtliche und erbrechtliche Aspekte umfasst und auch die Vermögensverwaltung berührt, alleine abdecken. Diese Fachkenntnisse intern aufzubauen, würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen.
swisspartners verfügt bereits über solide Kompetenzen in diesen Bereichen, jedoch ohne eine echte operative Tiefe auf Unternehmensebene. Genau hier setzt unser Beitrag an. Indem wir unser Fachwissen kombinieren, gehen wir über eine bloße Aneinanderreihung von Dienstleistungen hinaus und bieten einen wirklich integrierten Ansatz. swisspartners deckt die steuerlichen, treuhänderischen und vermögensrechtlichen Dimensionen ab, während ich eine operative Lesart der Unternehmen einbringe, d. h. ihre Struktur, ihre Funktionsweise und ihre strategische Positionierung.
Warum unterschätzen viele Unternehmer immer noch die Komplexität eines Nachfolgeprozesses?
Einzeln betrachtet sind die verschiedenen Elemente nicht besonders komplex. Es ist ihre Kombination im Laufe der Zeit, die die Schwierigkeit schafft. Viele Unternehmer orientieren sich an einem gedanklichen Meilenstein - häufig die Pensionierung mit 65 oder 67 Jahren - und beginnen erst dann, sich mit dem Thema zu beschäftigen, wenn dieser Zeitpunkt näher rückt.
In Wirklichkeit sollten die Überlegungen schon viel früher beginnen. Oft wird die Entscheidung jahrelang hinausgezögert und dann, wenn sie einmal getroffen ist, überstürzt. Eine Nachfolgeregelung bedeutet jedoch, einen geeigneten Käufer zu finden, die Finanzierung zu strukturieren, Eigentumsfragen zu klären, Nachfolgefragen, Immobilien und Kundenbeziehungen zu berücksichtigen.
Hinzu kommt eine menschliche Dimension. Der designierte Nachfolger muss sich vom Angestelltenstatus zum Unternehmer entwickeln, Verantwortung übernehmen und sich häufig verschulden. Außerdem reduzieren manche Führungskräfte ihre Investitionen am Ende des Weges, was das Unternehmen schwächen kann. Es ist also nicht ein einzelner Faktor, sondern die Gesamtheit der strategischen, finanziellen und menschlichen Dimensionen, die den Prozess komplex macht.
Wann sollte ein Unternehmer realistischerweise mit der Planung seiner Nachfolge beginnen? Und welche Risiken bestehen bei einem zu späten Beginn?
Idealerweise sollte die Planung sieben bis zehn Jahre im Voraus beginnen. Es gibt keine festen Regeln, aber dieser Zeithorizont ermöglicht es, verschiedene Optionen zu erkunden und sich strukturiert vorzubereiten. Wenn ein Unternehmer zu spät beginnt, ist er oft von einem einzigen Szenario abhängig - z. B. einem internen Nachfolger -, ohne Alternativen in Betracht zu ziehen. Und selbst wenn ein Nachfolger gefunden ist, gibt es keine Garantie dafür, dass er diese Rolle letztendlich auch annehmen wird.
Die Nachfolge erfordert daher mehrere Szenarien. Die naheliegendsten Optionen bleiben der Verkauf an einen Dritten oder die Übertragung innerhalb der Familie, aber keine davon ist selbstverständlich. Ohne ausreichende Zeit sinkt die Flexibilität und das Risiko einer schlechten Ausführung steigt.
Sie unterscheiden zwischen einem "sellable" und einem "transferable" Unternehmen. Was sind die entscheidenden Unterschiede zwischen diesen beiden Begriffen?
Mit diesen Begriffen lässt sich unterscheiden, wie ein Unternehmen übertragen wird. Ein "übertragbares" Unternehmen wird intern, von einem Familienmitglied oder einem Mitarbeiter übernommen. Ein "sellable" Unternehmen wird an einen externen Akteur veräußert. Der Hauptunterschied liegt in der Information und dem Risiko. Ein interner Nachfolger kennt das Unternehmen, seine Kunden und seine Herausforderungen. Ein externer Erwerber muss alle diese Elemente von außen analysieren, was die Unsicherheit erhöht.
Diese Unsicherheit spiegelt sich direkt in der Bewertung wider. Externe Käufer beziehen mehr Risiken mit ein und verwenden strukturierte Methoden wie Multiplikatoren oder diskontierte Cashflows. Interne Übertragungen beruhen stärker auf Beziehungen, stellen jedoch häufig Finanzierungsherausforderungen dar, da die Übernehmer in der Regel von Banken oder dem Verkäufer selbst abhängig sind. Der Prozess, die Bewertung und die zukünftige Rolle des Gründers unterscheiden sich somit erheblich.
Welche Faktoren, die über die Zahlen hinausgehen, werden am häufigsten unterschätzt?
Der am meisten unterschätzte Faktor ist die Fähigkeit, loszulassen. Viele Unternehmer glauben, dass sie Eigentum übertragen und gleichzeitig die Kontrolle behalten können, z. B. durch eine Mehrheitsbeteiligung oder eine starke operative Beteiligung. In der Praxis führt dies oft zu dysfunktionalen Situationen. Damit eine Übertragung funktioniert, muss man akzeptieren, dass sich das Unternehmen weiterentwickelt, dass sich Entscheidungen ändern und dass Fehler auftreten können. Diese Loslösung ist umso schwieriger, wenn das Unternehmen über mehrere Jahrzehnte hinweg aufgebaut wurde. Dennoch kann eine Nachfolge ohne diesen Schritt nicht vollständig gelingen.
Immer mehr Unternehmen stehen vor der Frage der Nachfolge, während immer weniger Mitglieder in den Familien bereit sind, das Unternehmen zu übernehmen. Wie verändert dies den Markt?
Unternehmer müssen sich mit der Tatsache abfinden, dass die Übertragung ihres Unternehmens nicht mehr selbstverständlich ist. Da es keine internen Nachfolger gibt, müssen sich die Unternehmen als attraktive Ziele für externe Käufer positionieren. Diese Entwicklung schafft auch Chancen, insbesondere im Bereich der Konsolidierung. Mehrere Unternehmen können zusammengelegt werden, um effizienter zu werden, Kosten zusammenzulegen oder ihre technologischen Kapazitäten zu stärken. Dies erfordert jedoch eine klare strategische Vision und häufig eine externe Vermittlung. Viele Unternehmen bleiben aus historischen oder persönlichen Gründen fragmentiert, obwohl ein Zusammenschluss Sinn machen würde. Unternehmer müssen ihr Unternehmen also an den Marktstandards ausrichten und sich breiteren strategischen Optionen öffnen.
Inwiefern verändert die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners die Herangehensweise von Unternehmern?
Das Ziel ist es, einen integrierten und unabhängigen Ansatz anzubieten. Unternehmer brauchen keine theoretischen Ratschläge, sondern Gesprächspartner, die ihre Realität verstehen und sie glaubwürdig herausfordern können. Dies setzt Erfahrung und Pragmatismus voraus. Es geht nicht darum, Lösungen aufzuzwingen, sondern zum Nachdenken anzuregen.
Der Prozess baut sich in Etappen auf. Selbst wenn man ein Unternehmen schnell versteht, braucht es Zeit, um Vertrauen aufzubauen. Es geht darum, den Unternehmer zu begleiten, die richtigen Fragen zu stellen und die Entscheidungen schrittweise zu strukturieren. Letztendlich führt dieser Ansatz dazu, dass sowohl das Unternehmen als auch das Privatvermögen konsequent auf die nächste Phase vorbereitet werden.