SPHERE Editorial

"Bereitstellung eines genauen Überblicks über den Grad der Einführung von künstlicher Intelligenz bei GFIs" (Clone)

Dr. Tatiana Agnesens & Prof. Dr. Manfred Stüttgen — Tue, 28 Apr 2026 07:49:37 GMT

"In mancher Hinsicht können sich private Märkte als weitaus transparenter erweisen als börsennotierte Märkte".

Lennart Blecher — Mon, 27 Apr 2026 12:06:41 GMT

Die privaten Märkte, die lange Zeit nur als Alternative zu den börsennotierten Märkten angesehen wurden, haben sich zu einer der großen Säulen der Weltwirtschaft entwickelt. Getragen von der Fülle an Kapital, den veränderten Bedürfnissen der Unternehmen und der zunehmenden Bedeutung der Technologie, haben sie die Investitions- und Wertschöpfungskreisläufe grundlegend neu gestaltet. Lennart Blecher, Chairman von EQT Real Assets, erläutert die Gründe für diesen Wandel.

Die privaten Märkte scheinen heute einen strukturellen Vorsprung vor den börsennotierten Märkten zu haben. Welche tieferen Kräfte sind für diese Verschiebung verantwortlich?
In den USA gab es vor etwa 30 Jahren etwa 8000 börsennotierte Unternehmen. Heute sind es nur noch 4.000. Das öffentliche Auftragswesen ist seit Jahrzehnten strukturell geschrumpft. Gleichzeitig bleibt die überwiegende Mehrheit der Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro im privaten Bereich. Etwa 95 % in Europa, 90 % in Nordamerika und fast 85 % im asiatisch-pazifischen Raum. Der Zugang zu Kapital hat sich grundlegend gewandelt. Unternehmen müssen nicht mehr an die Börse gehen, um ihr Wachstum zu finanzieren. Es gibt immer mehr private Kapitalquellen, die es den Unternehmen ermöglichen, zu wachsen, ohne die Kosten, die Berichtspflichten und den kurzfristigen Druck, die mit börsennotierten Märkten verbunden sind, auf sich nehmen zu müssen.
Ein weiterer entscheidender Faktor ist der Zeithorizont. Börsennotierte Unternehmen stehen unter ständiger Beobachtung, sind vierteljährlichen Veröffentlichungen und der Volatilität der Märkte ausgesetzt. In der Welt des Private Equity ist es möglich, langfristig zu agieren. Viele Führungskräfte und Direktoren ziehen es heute vor, sich in einem privaten Umfeld zu bewegen, in dem sie sich auf die Schaffung von nachhaltigem Wert konzentrieren können. Diese strukturelle Präferenz für eine langfristige Aktionärsstruktur ist eine der wichtigsten Triebfedern für die Expansion der Privatmärkte.

Wie würden Sie die derzeitige Dynamik der Privatmärkte beschreiben, insbesondere in Bezug auf die Diversifizierung der Strategien, die Liquidität und die Transparenz?
Die Privatmärkte sind heute viel breiter aufgestellt als nur das Universum der traditionellen Buyouts. Infrastruktur, Immobilien und vor allem private Schulden haben ein erhebliches Wachstum verzeichnet. In den letzten Jahren gehörten Private Credit und das Segment der Sekundärtransaktionen zu den dynamischsten Segmenten. Vor allem der Sekundärmarkt ist dramatisch gewachsen, um 40% im Jahr 2025, gerade weil er einen der historischen Kritikpunkte an den privaten Märkten anspricht: Liquidität. Die Existenz eines tiefen und aktiven Sekundärmarktes bietet Anlegern Ausstiegsmöglichkeiten, ohne dass eine öffentliche Notierung der Vermögenswerte erforderlich ist.
Wir sehen auch einen anhaltenden Anstieg von Evergreen-Strukturen. Diese offenen Vehikel bieten sowohl Anlegern als auch Managern mehr Flexibilität. Sie erweitern den Zugang zu den privaten Märkten, insbesondere für Privatanleger. Sie tragen dazu bei, die strukturelle Lücke zwischen den traditionellen geschlossenen Fonds auf den privaten Märkten und den börsennotierten Märkten zu schließen. Was die Transparenz betrifft, so wird Private Equity oft als undurchsichtig wahrgenommen. In Wirklichkeit ist die Berichterstattung für Investoren äußerst detailliert. Bei EQT sind Transparenz, Governance und Nachhaltigkeit zentrale Säulen des Modells. In mancher Hinsicht, insbesondere in Bezug auf die Ausrichtung der Interessen, die Unternehmensführung und den Zugang zu operativen Informationen, können private Märkte transparenter sein als börsennotierte Märkte.

Wie sehen die kurzfristigen Aussichten für Private Equity in einem Umfeld höherer Zinsen und selektiveren Wachstums aus?
Die Ära der billigen Verschuldung ist eindeutig vorbei. Als die Zinssätze nahe Null lagen, spielte die Finanztechnik eine wichtigere Rolle bei der Wertschöpfung bestimmter Unternehmen.
Heute, bei höheren Zinsen, ist es einfacher, Akteure zu identifizieren, die durch ihre operative Leistung Wert generieren können. Dieses Umfeld begünstigt Manager mit starken industriellen Kompetenzen und tiefgehender Branchenexpertise.
Bei EQT bilden unser industrielles Erbe und unser Ansatz als aktiver Investor den Kern unseres Modells. Wir arbeiten eng mit den Unternehmen in unserem Portfolio zusammen, um ihre betriebliche Effizienz zu verbessern, ihre Digitalisierung zu beschleunigen, ihre Finanzstrukturen zu optimieren und ihre strategische Transformation voranzutreiben.
Die geografische Diversifizierung wird zu einem entscheidenden Hebel. Viele der großen US-amerikanischen Private-Equity-Akteure konzentrieren sich nach wie vor stark auf ihren Heimatmarkt. Vor dem Hintergrund der erhöhten Volatilität und der Anpassung der Bewertungen stellen wir ein erneutes Interesse an Europa und dem Asien-Pazifik-Raum fest, den Regionen, in denen EQT verankert ist. Die Präsenz lokaler Teams und etablierter Netzwerke in 26 Ländern ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil bei der Identifizierung von Chancen und der Kontrolle von Risiken auf internationaler Ebene.

Schlüsselpunkte
EQT ist aus einer Abspaltung von Investor AB hervorgegangen, der Investmentholding der Familie Wallenberg, einer Industriellen-Dynastie, die seit mehreren Generationen Mehrheitsbeteiligungen an schwedischen Großkonzernen hält und deren internationale Expansion begleitet. Dies gilt insbesondere für ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson und Saab.

Die EQT Group wurde 1994 in Stockholm gegründet und verfügt heute über Niederlassungen in 26 Ländern. Die Gruppe verwaltet ein Vermögen von rund 270 Milliarden Euro, das sich auf Europa (50 %), Nordamerika (35 %) und den asiatisch-pazifischen Raum (15 %) verteilt. EQT wird 2019 in Stockholm an die Börse gebracht und hat seine Schwerpunkte in den Bereichen Private Equity, Infrastruktur und Immobilien. Das gesamte EQT-Portfolio vereint heute rund 330 Unternehmen.

Die Infrastrukturplattform von EQT macht fast 30 % des verwalteten Vermögens der Gruppe aus. Sie umfasst mehr als 50 Unternehmen und Vermögenswerte mit einem bedeutenden Fußabdruck: mehr als 500.000 Kilometer Glasfaserkabel in Europa und den USA, 330 Millionen beförderte Passagiere pro Jahr, etwa 9 GW an erneuerbaren Projekten und mehr als 80 Rechenzentren auf der ganzen Welt.

Längerfristig gesehen, wie wird sich Ihrer Meinung nach die Private-Equity-Landschaft in den nächsten zehn Jahren verändern?
Die Größe wird ein immer entscheidenderer Faktor werden. Weltweit gibt es etwa 15.000 Private-Equity-Firmen, aber die wenigen großen Plattformen ziehen einen unverhältnismäßig hohen Anteil des aufgenommenen Kapitals auf sich. Die Regulierung wird komplexer und teurer, während die Begleitung von Unternehmen immer mehr Fachwissen erfordert: digitale Transformation, künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeit, Datenanalyse und Know-how im Bereich Fusionen und Übernahmen.
Bei EQT haben wir bereichsübergreifende Teams aus Branchenspezialisten, Digitalexperten, Dateningenieuren und Nachhaltigkeitsexperten zusammengestellt, die im gesamten Portfolio tätig sind. Viele kleinere Strukturen verfügen nicht über die notwendigen Ressourcen, um solche Kompetenzen in großem Umfang vorzuhalten. Wir erleben daher einen regelrechten "flight to quality". Große institutionelle Investoren reduzieren die Anzahl der Manager, mit denen sie zusammenarbeiten, und konzentrieren ihre Allokationen auf Plattformen, die eine globale Reichweite, operative Tiefe und eine konstante Performance bieten können. Die Konsolidierung der Beziehungen zwischen Investoren und Fondsmanagern dürfte sich fortsetzen.

Kann künstliche Intelligenz die Art und Weise verändern, in der Anleger die Leistung, das Risiko und die Strategien von Unternehmen in privaten Märkten bewerten?
Künstliche Intelligenz ist im Grunde nur ein Werkzeug - aber ein äußerst mächtiges. Sie stärkt unsere Fähigkeit, Unternehmen zu analysieren, Risiken zu bewerten und Chancen zu erkennen. Sie ermöglicht es, disruptive Bedrohungen früher zu erkennen, Akquisitionsstrategien zu verfeinern und die strategische Entscheidungsfindung auf der Ebene der Portfolio-Unternehmen zu unterstützen. Im Grunde genommen hängt alles von den Daten ab. Je höher die Qualität und das Volumen der verarbeiteten Daten, desto relevanter sind die Entscheidungen. Für Unternehmen verbessert die KI die Effizienz, das Risikomanagement und die strategische Planung. Für Investoren stärkt sie die Due Diligence und verringert die Wahrscheinlichkeit von Fehlern. Sie ersetzt zwar nicht das menschliche Urteilsvermögen, verbessert es aber erheblich.

Werden sich mit zunehmender Größe und Reife von Private Equity die Renditen denen der börsennotierten Märkte annähern?
Ich denke, dass die strukturellen Vorteile der Private-Equity-Märkte intakt bleiben. Private Equity beruht auf einer starken Interessenangleichung zwischen Investoren, Managern und Führungskräften. Die Investmentteams binden in der Regel einen erheblichen Teil ihres eigenen Kapitals an der Seite der Investoren und die Governance-Strukturen sind so gestaltet, dass sie die langfristige Wertschöpfung unterstützen.
Diese Ausrichtung zieht die besten Talente an und fördert eine strenge Disziplin in Bezug auf die Strategie. Börsennotierte Märkte können Phasen der Outperformance durchlaufen, doch auf lange Sicht haben private Märkte in der Vergangenheit bessere Renditen erzielt. Die Kombination aus langfristig orientierten Aktionären, starkem operativem Engagement und einer engen Abstimmung der Interessen ist ein starker Leistungshebel.

EQT ist stark gewachsen und hat dabei seine ausgeprägte industrielle Identität bewahrt. Wie gelingt es Ihnen, die Investitionsdisziplin zu wahren, wenn die Plattform wächst?
Die Kultur ist von entscheidender Bedeutung. Wir bevorzugen eine flache, unternehmerische und wenig hierarchische Organisation, die in unserem nordischen Erbe verwurzelt ist. Wir investieren stark in die Ausbildung über unsere EQT Academy und legen bei der Einstellung besonderen Wert auf Werte.
Wachstum darf den Unternehmergeist nicht verwässern. Risikobereitschaft ist unerlässlich, aber sie muss kalkuliert bleiben und durch robuste Daten und Analysen gestützt werden. Durch die Aufrechterhaltung von Transparenz, Ausrichtung und einer klaren Branchenpositionierung kann die Investitionsdisziplin auch in großem Maßstab gewahrt werden.

Die zunehmende Bedeutung der künstlichen Intelligenz führt zu einem explosionsartigen Anstieg der Nachfrage nach digitaler Infrastruktur. Wo besteht heute der größte Investitionsbedarf?
Die Energie- und Digitalwende ist die größte wirtschaftliche Transformation seit der industriellen Revolution. Die erforderlichen Beträge gehen in die Billionen und können nicht allein von den Staaten getragen werden. Der Privatsektor muss daher eine zentrale Rolle spielen.
Der größte Engpass ist heute die Energieversorgung. Die Nachfrage der Hyperscaler nach Rechenzentren wächst extrem schnell, während das Stromangebot nach wie vor unzureichend ist.
In den USA kann es fünf bis sieben Jahre dauern, bis ein neues Rechenzentrum einen Netzanschluss erhält. Erneuerbare Energien sind derzeit die einzige Lösung, die kurzfristig eingesetzt werden kann: Atomkraftwerke benötigen Jahrzehnte, Gaskraftwerke mehrere Jahre. Solar-, Wind- und Speicherprojekte können innerhalb von zwölf bis achtzehn Monaten in Betrieb genommen werden. Wir investieren daher massiv in groß angelegte Projekte für erneuerbare Energien - Solar- und Windenergie, Batteriespeicher -, um eine stabile und kontinuierliche Stromversorgung für die digitale Infrastruktur zu gewährleisten. Die Schnittmenge zwischen erneuerbaren Lösungen, Speicherkapazitäten und digitaler Infrastruktur wird den nächsten großen Investitionszyklus bestimmen.

Denn die Regierungen können die für den Energie- und Digitalwandel erforderliche Infrastruktur nicht mehr allein finanzieren. Wie kann also eine stärkere Abhängigkeit von privatem Kapital diese Anlageklasse neu definieren?
Wenn Europa und Nordamerika ihre Infrastruktur nicht modernisieren, während der asiatisch-pazifische Block parallel dazu Systeme von Weltklasse aufbaut, wird dies ihre Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen. Privates Kapital erweist sich in der Regel als effizienter bei der Allokation und Verwaltung von Infrastrukturanlagen. Institutionelle Anleger - insbesondere Pensionsfonds - haben ein Interesse daran, ihre Portfolios durch ein höheres Engagement in dieser Anlageklasse auszugleichen. Unsere Rolle besteht darin, langfristiges institutionelles Kapital mit Projekten zu verbinden, die die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung unterstützen. Die Infrastruktur gehört bereits zu den am schnellsten wachsenden Segmenten innerhalb der privaten Märkte. Angesichts des Ausmaßes der bevorstehenden Transformationen wird ihre Bedeutung noch zunehmen.

Wie entwickeln sich aus operativer Sicht die Unternehmen, in die Sie investieren, und was sind ihre wichtigsten Wachstumstreiber?
Insbesondere im Bereich Infrastruktur investieren wir in wichtige Dienstleistungen wie Energie, Wasser, Konnektivität und Transport. Diese Unternehmen weisen in der Regel vorhersehbare Cashflows, greifbare Vermögenswerte und eine hohe Widerstandsfähigkeit im Falle eines Turnarounds auf.
Insgesamt entspricht ihr Wachstum dem des BIP, wobei sie in Segmenten wie der digitalen Infrastruktur und der Elektrifizierung häufig schneller wachsen. Wir betreiben unter anderem große Rechenzentren im Dienste von Akteuren wie Microsoft und Google. Außerdem elektrifizieren wir Fährflotten in Skandinavien sowie die größte Schulbusflotte Nordamerikas und nutzen dabei künstliche Intelligenz, um die Netze zu optimieren und die Emissionen zu reduzieren. Die Kombination aus wesentlichen Dienstleistungen, strukturellen Wachstumstreibern und betrieblichen Verbesserungen schafft langfristig resiliente Werte. Digitalisierung, Dekarbonisierung und Elektrifizierung sind Megatrends, die die Infrastrukturinvestitionen in den kommenden Jahrzehnten prägen werden.

"In der gesamten Branche wird Transparenz zunehmend nicht als Zwang, sondern als Katalysator wahrgenommen".

Jovan Samardzic — Mon, 27 Apr 2026 08:28:39 GMT

Die Privatmärkte, die lange Zeit als intransparent galten, werden heute zunehmend messbar und vergleichbar. Da Investoren bessere Daten und mehr Transparenz fordern, haben StepStone und Kroll proprietäre Benchmarks für das Segment der Privatkredite entwickelt. Sie wollen eine genauere Lesart der Preisniveaus, der Risiken und der laufenden Leistungen in diesem Segment bieten. Wie Jovan Samardzic erläutert, ist diese Initiative ein klares Beispiel für die derzeitige Entwicklung der Privatmärkte.

Private Märkte werden oft als von Natur aus undurchsichtig beschrieben. Wie hat sich das Transparenzniveau in den letzten Jahren verändert, insbesondere im Bereich Privatkredite?
Die Transparenz hat sich im Laufe der Zeit deutlich verbessert, was vor allem auf das Engagement der Investoren zurückzuführen ist. In dem Masse, in dem Private Credit zu einem Standardbestandteil der strategischen Allokation wurde, verlangten sie ein viel genaueres Verständnis der Verwendung ihres Kapitals und der Performance der zugrunde liegenden Vermögenswerte.
Diese Verbesserung ist auch auf regulatorische Entwicklungen und Markttransformationen zurückzuführen. In den USA müssen Business Development Companies - Kreditvehikel, die in den Midmarket investieren, unabhängig davon, ob sie börsennotiert sind oder nicht - bei der SEC detaillierte Berichte veröffentlichen, die einen besseren Einblick in die Portfolios, die Non-Acrual-Quoten und die Payment-in-Kind-Komponenten bieten. Dies stellt zwar noch keine vollständige Transparenz auf der Ebene einzelner Kredite dar, ist aber ein bedeutender Fortschritt.
Darüber hinaus haben Initiativen wie unsere proprietären Benchmarks, die zusammen mit Kroll entwickelt wurden, zu strukturierteren und schnelleren Marktinformationen geführt. Wichtig ist, dass die Branche diese Initiativen sehr gut aufgenommen hat. Grössere Transparenz wird nun als Wachstumsfaktor für die Anlageklasse und nicht als Belastung empfunden.

Wird die Verbesserung der Transparenz und der Datenqualität die Wahrnehmung der Privatmärkte durch die Anleger verändern?
Ja, und diese Bewegung ist bereits im Gange. Insbesondere Private Credit hat sich von einer Nischen- - oder opportunistischen - Allokation zu einem zentralen Bestandteil der strategischen Allokation vieler institutioneller Anleger entwickelt. Diese Entwicklung wäre ohne erhebliche Fortschritte bei der Transparenz und der Datenqualität nicht möglich gewesen.
In dem Masse, wie die Allokationen steigen, ändern sich auch die Anforderungen der Anleger. Wenn die Engagements signifikant werden, müssen sie viel granularer die Engagements, den Portfolioaufbau, die Standards für die Origination und die Performancetreiber verstehen. Strukturiertere Daten ermöglichen eine gründlichere Due Diligence, robustere Benchmarks und eine kontinuierlichere Überwachung, was wiederum ihr Vertrauen stärkt.
Eine grössere Transparenz ermöglicht es auch, die Diskussionen am Markt von einer oft anekdotischen Lesart auf einen wirklich faktenbasierten Ansatz umzustellen. In weniger transparenten Umgebungen können einzelne Kreditereignisse die Wahrnehmung des Marktes leicht verzerren. Breitere, repräsentativere Daten ermöglichen es, diese Ereignisse in ihren Kontext einzuordnen und zu bewerten, ob sie systemisch oder idiosynkratisch sind. Auf diese Weise begrenzen sie Überreaktionen und fördern rationalere Allokationsentscheidungen.
Ein weiterer Schlüsseleffekt ist die Vergleichbarkeit. Bessere Daten ermöglichen es den Anlegern, Private Credit im Vergleich zu anderen Anlageklassen, wie z.B. syndizierten Krediten oder High Yield, einzuordnen. Dieser Vergleichsrahmen ist für die Portfoliokonstruktion von entscheidender Bedeutung und bestätigt, dass die privaten Märkte nunmehr gründlich analysiert werden können.
In der gesamten Branche wird Transparenz inzwischen nicht mehr als Zwang, sondern als Hebel gesehen. Die meisten Akteure erkennen an, dass bessere Daten und mehr Offenheit die Investorenbasis verbreitern, den Markt vertiefen und ein nachhaltiges Wachstum unterstützen.

Welche wesentlichen Verbesserungen haben Sie in Bezug auf die Verfügbarkeit und Qualität von Daten beobachtet?
Vor zehn Jahren war die Datenerhebung weit weniger institutionalisiert. Die Informationen waren häufig in Tabellenkalkulationen gespeichert, die Datensätze unvollständig und die Berichtsstandards sehr heterogen.
Heute haben viele GPs echte Berichtssysteme und dedizierte Datenteams eingerichtet. Anlagememoranden und Kreditverträge werden nun systematisch digitalisiert und strukturiert.
Diese Entwicklung wurde weitgehend von vertieften Due-Diligence-Anforderungen getrieben, da die Allokationen anstiegen. Für Datenaggregatoren wie uns ändert sich dadurch alles. Der Zugang ist einfacher, die Abdeckung grösser und die Konsistenz viel besser als noch vor zehn Jahren.

Welche wichtigen Erkenntnisse ziehen Sie aus der Aggregation dieser Daten?
Wenn man über einen grossen Datensatz verfügt, kann man Markttrends fast in Echtzeit verfolgen und sie gleichzeitig in einen langfristigen historischen Kontext einordnen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die in den letzten Jahren beobachtete Spread-Kompression. Mithilfe unserer Daten können wir diese Entwicklung nicht nur in den letzten Jahren, sondern auch über einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren verfolgen und mit anderen Segmenten wie syndizierten Krediten oder High Yield vergleichen.
Diese Perspektive ist entscheidend, um die Stellung von Private Credit im globalen Gleichgewicht zwischen Risiko und Ertrag zu verstehen.

Was war die ursprüngliche Logik hinter der Entwicklung der Kroll-StepStone-Benchmarks?
Von Anfang an waren wir der Ansicht, dass Daten für die Due Diligence, die Portfoliokonstruktion und das Verständnis der Anlageklasse grundlegend geworden sind. Im Laufe der Zeit bauten wir eine sehr umfangreiche interne Datenbank auf und identifizierten mehrere Marktlücken: unzureichende Transparenz, häufig eher anekdotische als datengestützte Beobachtungen, mangelnde Geschwindigkeit und begrenzte Repräsentativität - insbesondere in Europa.
Vor diesem Hintergrund nahmen wir Gespräche mit Kroll auf, die über ihre Verwertungsaktivitäten ebenfalls eine beträchtliche Menge an Daten sammelt. Gemeinsam haben wir diese proprietären Benchmarks entwickelt, um eine breitere, schnellere und stärker an den Fundamentaldaten orientierte Marktübersicht zu liefern.

Stellen die von Ihnen verarbeiteten Daten einige gängige Annahmen in Frage?
Sie bestätigen vielmehr die grundlegenden Merkmale der Anlageklasse. Private Credit, genauer gesagt Direct Lending, ist nach wie vor eine robuste Anlageklasse, die hauptsächlich aus gesicherten vorrangigen Krediten besteht, die am oberen Ende der Kapitalstruktur positioniert sind. Die Renditen stammen hauptsächlich aus Kuponeinnahmen und nicht aus der Kapitalverwertung. Die Anlagelogik beruht auf der Erzielung von Erträgen und der Absicherung gegen Abwärtsrisiken. Dieses Profil hat sich strukturell nicht verändert.

Wie gross ist Ihr Research-Universum?
Innerhalb der StepStone-Portfolios sind wir in über 1'500 Kredite investiert. Im Rahmen der Kroll-StepStone-Benchmarks verfolgen wir kontinuierlich mehr als 3'000 Kredite. Historisch gesehen umfasst unsere Datenbank seit 2010-2011 mehr als 16'000 Kredite, mit einer seltenen Repräsentativität, sowohl in den USA als auch in Europa.

Wie sieht heute das typische Profil der finanzierten Unternehmen aus?
Der Kern des Marktes liegt im Mid-Market-Bereich, mit Unternehmen, die zwischen 25 und 75 Mio. USD EBITDA erwirtschaften. Der durchschnittliche Leverage liegt beim 5-fachen des EBITDA. Die EBITDA-Margen liegen in der Regel zwischen 15 % und 30 %, mit einem Median von rund 20 %. Die Zinsdeckungsquoten liegen derzeit bei etwa 2,25. Rund 90 % der Kreditnehmer befinden sich im Besitz von Private-Equity-Fonds. Insgesamt ist das fundamentale Profil der Kreditnehmer stabil geblieben.

Aquila Investment Partner: ein neuer Wachstumstreiber innerhalb der Gruppe

Aquila — Fri, 24 Apr 2026 10:13:13 GMT

Die Aquila-Gruppe setzt ihre Entwicklung mit der Einführung von Aquila Investment Partner fort. Diese neue Einheit will sich als Schlüsselakteur in den sensiblen Übergangsphasen der Vermögensverwaltungsbranche positionieren.

Mit seinem All-in-one-Modell hat sich Aquila als Referenzplattform für unabhängige Vermögensverwalter in der Schweiz etabliert. Mehr als 85 Partnerunternehmen sind heute dort zusammengeschlossen und profitieren von einem gemeinsamen Zugang zu Rechts-, Compliance- und Risikomanagement-Dienstleistungen sowie zu Treuhand-, IT- und Bankdienstleistungen.

Schrittweiser Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs

Ursprünglich beruhte das Geschäft auf einigen Mandaten aus dem persönlichen Netzwerk, hauptsächlich von "Friends & Family"-Kunden. Was als einmalige Initiative begann, entwickelte sich allmählich zu einem echten Geschäftsmodell.

Ein erster Wendepunkt trat ein, als ein Partnerunternehmen beschloss, sich aus der traditionellen Vermögensverwaltung zurückzuziehen und sich wieder auf die Finanzplanung zu konzentrieren. Zwei weitere Integrationen von Vermögensverwaltern folgten in den letzten Jahren.

Im Jahr 2024 machte Aquila einen weiteren Schritt und gründete eine eigene Einheit: Aquila Investment Partner. "Wir sind sozusagen ein Spin-off der wichtigsten Schweizer Plattform für unabhängige Vermögensverwalter", erklärt Nicolas Peter, Managing Partner.

Das Ziel: eine strukturierte Alternative zu einer in der Branche häufig anzutreffenden Situation zu bieten, in der die Kunden beim Rückzug ihres Vermögensverwalters zu den Banken zurückkehren. Für Jürg Furrer, CEO der Aquila AG, ist die Herausforderung klar: "Die Nachlassplanung wird zu einem zentralen Thema. Wir wollen eine integrierte Lösung anbieten, indem wir unsere Erfahrung teilen und die Kompetenzen unseres Partner-Ökosystems mobilisieren."

Ein fragmentierter Markt, Vertrauensfragen

Der Schweizer Markt für Vermögensverwaltung ist nach wie vor stark fragmentiert. Während die grossen Akteure mit einem verwalteten Vermögen von über einer Milliarde Franken Begehrlichkeiten wecken, haben kleinere Strukturen oft Mühe, geeignete Nachfolgelösungen zu finden.

In diesem Zusammenhang geht die Schlüsselfrage über rechtliche Erwägungen hinaus. Die Vermögensverwaltung bleibt in erster Linie ein "People's Business"", betont Nicolas Peter. Das Vertrauensverhältnis zu den Kunden bleibt entscheidend. Aquila Investment Partner betont daher einen pragmatischen Ansatz, der auf der Erfahrung aus mehreren bereits durchgeführten Transaktionen beruht. Die Einheit positioniert sich als Dialogpartner in den oft heiklen Übergangsphasen.

Konkret werden die Übertragungsprozesse eng begleitet. Die ehemaligen Führungskräfte bleiben während einer Übergangsphase involviert, beteiligen sich am Austausch mit den Kunden und stellen den Wissenstransfer sicher. Eine Methode, die darauf abzielt, das Risiko von Kapitalabflüssen zu begrenzen und die verwalteten Vermögenswerte zu stabilisieren.

Eine erweiterte Antwort auf die Entwicklungen in der Branche

Über die klassischen Nachfolgefälle hinaus zielt Aquila Investment Partner auch auf Relationship Manager aus dem Bankensektor ab, die eine unternehmerische Lösung suchen, ohne sich völlig unabhängig zu machen.

Da die Einheit an die Infrastruktur der Aquila-Gruppe angelehnt ist, profitiert sie von Skaleneffekten und einer soliden operativen Basis. Sie will sich so als offene Plattform positionieren, die in der Lage ist, neue berufliche Laufbahnen zu begleiten. In einem sich wandelnden Markt, der von zunehmenden Nachfolge- und Konsolidierungsherausforderungen geprägt ist, macht Aquila die Entwicklung eines strukturierten Übertragungsmodells zu einem strategischen Hebel - und zu einem Unterscheidungsmerkmal.

"Wachstum macht nur Sinn, wenn es auf den richtigen Talenten und Werkzeugen basiert".

Frédéric de Poix — Fri, 24 Apr 2026 07:39:39 GMT

Frédéric de Poix, der im Dezember letzten Jahres zum CEO von NS Partners ernannt wurde - ein Novum in der Geschichte der Gruppe -, hat die Leitung einer der größten Verwaltungsgesellschaften der Schweiz vor dem Hintergrund eines tiefgreifenden Wandels des Sektors übernommen. Zwischen Wachstumsherausforderungen, Generationswechsel und regulatorischem Druck erläutert er die Prioritäten der Gruppe im Detail.

Welche Prioritäten sind mit Ihrem neuen Mandat verbunden?

Wenn man CEO eines Unternehmens wie dem unseren wird, ergeben sich natürlich zwei Schwerpunkte. Die erste besteht darin, das Wachstum zu organisieren, und die zweite darin, die Effizienz zu verbessern. Neben diesen beiden Dimensionen ist eine dritte Herausforderung von entscheidender Bedeutung. Wir müssen eine perfekte Kohärenz zwischen unseren drei Geschäftsbereichen - Wealth Management, Asset Management und Fondsstrukturierung - sicherstellen, um die Ziele aufeinander abzustimmen und die Verständlichkeit unseres Modells zu erhöhen.

Die Organisation des Wachstums in unserem Beruf betrifft vor allem die Entwicklung der verwalteten Vermögenswerte. Dies kann durch Übernahmen oder Zusammenschlüsse geschehen, aber auch und vor allem durch internes Wachstum durch die Einstellung neuer Relationship Manager. Beide Ansätze ergänzen sich, sind aber langfristig angelegt. Heutzutage wird diese Art von Entwicklung über mehrere Jahre hinweg aufgebaut.

Und dieses Wachstum beruht vor allem auf unserer Fähigkeit, Performance zu liefern, insbesondere durch unsere Fachkenntnisse in der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl. Dies ist ein zentrales Element, denn es ist diese Leistung, die das Vertrauen unserer Kunden dauerhaft nährt.

Die zweite Achse ist die Effizienz. Es geht darum, sicherzustellen, dass unser Modell richtig funktioniert, mit den richtigen Systemen und den richtigen Leuten, um sie zu bedienen. Eine gut dimensionierte Organisation ist entscheidend, um den Fortbestand und die Unabhängigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.

Oberhalb dieser beiden Dimensionen gibt es ein grundlegendes Element, das es zu berücksichtigen gilt. Es sind die Talente. Unser Geschäft hängt vollständig von ihnen ab. Man muss in der Lage sein, sie zu identifizieren und anzuziehen, aber auch sie zu betreuen und weiterzuentwickeln. Das gilt sowohl für die Manager als auch für die Profile, die mit den Kunden zu tun haben.

Seit unserem Umzug in unsere neuen Büros in der Rue du Mont-Blanc haben wir eine sehr positive Dynamik entwickelt Es gibt eine neue Energie, die Teams haben Spaß, und das ist im Alltag spürbar. Es ist auch die Aufgabe des CEO, diesen Enthusiasmus aufrechtzuerhalten und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Talente voll entfalten können.

NS Partners hat sich entschieden, sowohl die Geschäftsführung als auch die Anteilseigner mit neuen Partnern zu verstärken. Inwiefern verändert diese erweiterte Unternehmensführung die unternehmerische Dynamik der Gruppe?

Diese Entwicklung ist in erster Linie eine Antwort auf die Frage der Nachfolge. Wie viele unabhängige Unternehmen haben wir eine Generation historischer Gesellschafter, die sich einer Übergangsphase nähert.

Wir haben uns dafür entschieden, unabhängig zu bleiben, was bedeutet, dass wir uns intern auf die Zukunft vorbereiten müssen. Dies geschieht durch die Aufnahme neuer, jüngerer Partner, die nach und nach die Aufgaben übernehmen werden. Dieser Übergang erfolgt über einen längeren Zeitraum mit einer engen Begleitung der aktuellen Generationen.

Parallel dazu haben wir unsere Unternehmensführung überdacht. Der Exekutivausschuss wurde erneuert, mit dem Ziel, die Verantwortlichkeiten zu klären. Meine Rolle ist nunmehr transversal. Ich vertrete nicht mehr einen bestimmten Geschäftsbereich, sondern die gesamte Gruppe, wobei zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen Abwägungen getroffen werden müssen. Dieser neue Rahmen ermöglicht auch eine schnellere Entscheidungsfindung in einem anspruchsvolleren Umfeld.

Die Ankunft neuer Partner bringt auch eine sehr positive Dynamik mit sich. Sie stellen unsere Praktiken in Frage, fordern unsere Systeme heraus und schlagen Entwicklungen vor. Dies veranlasst uns, bestimmte Themen gründlich zu überarbeiten, seien es Werkzeuge, Prozesse oder sogar Vergütungsschemata, immer mit besonderem Augenmerk auf die Interessenangleichung mit unseren Kunden, die nach wie vor das Herzstück unseres Modells ist.

Das Modell der unabhängigen Vermögensverwalter wandelt sich mit den steigenden regulatorischen, technologischen und organisatorischen Anforderungen. Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Managements innerhalb der EAM-Strukturen in diesem neuen Kontext entwickeln?

Sie ist viel anspruchsvoller geworden als früher. Wir sehen uns mit einem stetigen Anstieg der regulatorischen Auflagen, höheren Anforderungen an die Compliance und häufigeren internen und externen Kontrollen konfrontiert. Hinzu kommen technologische Entwicklungen, die dazu führen, dass bestimmte Prozesse, insbesondere bei sich wiederholenden Aufgaben, überdacht werden müssen.

In diesem Zusammenhang muss das Management ständig ein Gleichgewicht zwischen Systemen und Menschen finden. Es geht nicht mehr nur darum, eine Tätigkeit zu verwalten, sondern eine Organisation zu steuern, die sich ständig weiterentwickelt.

Was sich geändert hat, ist die Unmöglichkeit, ein Modell als stabilisiert zu betrachten. Alles muss regelmäßig in Frage gestellt werden, egal ob es sich um Werkzeuge, Teams oder Prozesse handelt. Kontinuierliche Verbesserung ist zu einer Pflicht geworden.

Im Übrigen ist eine umfassendere Transformation des Sektors zu beobachten, mit einem allmählichen Übergang von einem handwerklichen Modell zu einem stärker institutionalisierten Modell, der mit einer gewissen Konsolidierung einhergehen dürfte.

NS Partners gliedert sich in drei Geschäftsbereiche: Wealth Management, Asset Management und luxemburgische Manco. Welche strategische Logik liegt dieser Organisation zugrunde?

Unser Modell beruht auf einer Integrationslogik. Das Wealth Management ermöglicht es, Kunden anzuziehen und zu betreuen. Das Asset Management bildet den Kern unserer Expertise, insbesondere mit anerkanntem Know-how in der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl. Die Management Company in Luxemburg schließlich sorgt für die Strukturierung und Verwaltung der Fonds. Wenn diese drei Aktivitäten zusammenarbeiten, können wir die gesamte Wertschöpfungskette der Anlage, von der Kundenbeziehung bis zur Strukturierung der Produkte, in einem kohärenten und für unsere Kunden verständlichen Rahmen beherrschen.

Davon abgesehen sind ihre Dynamiken unterschiedlich. Die Managementgesellschaft wächst schnell, getragen von großen Volumina, aber mit geringeren Margen. Im Gegensatz dazu wächst das Managementgeschäft langsamer, aber mit einer höheren Rentabilität. Die Herausforderung für NS Partners besteht also darin, diese beiden Dynamiken in ausgewogener Weise nebeneinander bestehen zu lassen.

Welches sind heute Ihre wichtigsten Wachstumstreiber?

Sie konzentrieren sich auf mehrere komplementäre Achsen. Die erste ist nach wie vor die Entwicklung des Privatkundengeschäfts, vor allem in der Schweiz, durch die Einstellung neuer Vermögensverwalter. Zweitens wollen wir unser Know-how im Bereich der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl ausbauen, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und einen wesentlichen Performancemotor darstellt. Wir erkunden auch bestimmte Segmente wie die Privatmärkte, insbesondere über Evergreen-Strukturen, aber hier verfolgen wir einen eher zurückhaltenden Ansatz. Dies sind andere Welten, mit anderen Akteuren und einer anderen Dynamik. Schließlich setzen wir die Entwicklung unserer Plattform für die Fondsstrukturierung fort, insbesondere in Luxemburg.

Sind die immer besser strukturierten unabhängigen Vermögensverwalter in der Lage, sich als Alternative zu den traditionellen Privatbanken zu etablieren?

Sie können es sein, vorausgesetzt, sie stehen zu ihrer Andersartigkeit. Die Banken haben zunehmend industrialisierte Modelle, was angesichts ihrer Größe logisch ist. Umgekehrt können wir einen maßgeschneiderten Service anbieten, der auf die spezifischen Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zugeschnitten ist. Dabei stützen wir uns auf eine offene Architektur, die uns die freie Auswahl der besten Lösungen auf dem Markt ermöglicht.

Diese Fähigkeit zur Personalisierung ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal. Sie ist aber auch mit erheblichen Einschränkungen verbunden. Um dieses Serviceniveau in einem strengen regulatorischen Umfeld anbieten zu können, bedarf es starker Systeme und robuster Kontrollteams. Das unabhängige Modell ist daher flexibler, aber auch anspruchsvoller.

Ist angesichts des Umfangs, den EAM-Strukturen wie NS Partners heute annehmen, mit einer Verschärfung der Vorschriften zu rechnen?

Sie ist bereits im Gange und hat nie wirklich aufgehört. Die Anforderungen steigen ständig, sei es von Seiten der Regulierungsbehörden, der Banken oder der Wirtschaftsprüfer. Dies führt zu einer höheren Komplexität und einem wachsenden Kostendruck. Für die am besten strukturierten Akteure stellt diese Entwicklung auch eine Chance zur Differenzierung dar. Bei NS Partners haben wir diese Entwicklungen seit mehreren Jahren vorweggenommen.

Darüber hinaus setzt sich eine neue Dimension durch, nämlich die der Zeit. Wir müssen nunmehr antizipieren, wie bestimmte Entscheidungen in mehreren Jahren wahrgenommen werden könnten, was eine erhöhte Wachsamkeit bei jeder unserer Transaktionen erfordert.

Wie passt ein unabhängiger Vermögensverwalter wie NS Partners in einem unsichereren und fragmentierteren Marktumfeld heute den Aufbau und die Verwaltung seiner Portfolios an?

Wir haben unseren Ansatz um ein relativ stabiles Gleichgewicht herum strukturiert: etwa ein Drittel interne Fonds, ein Drittel externe Fonds und ein Drittel direkte Positionen. Diese Architektur hat mehrere Vorteile. Zunächst verpflichtet sie uns, mit den besten Akteuren auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn eine externe Lösung relevanter ist, integrieren wir sie ohne zu zögern.

Zweitens ermöglicht sie uns, von einem außergewöhnlichen Informationsfluss zu profitieren. Unsere Teams treffen jedes Jahr zwischen 600 und 800 Vermögensverwalter, was die Breite unseres Netzwerks widerspiegelt und ein Schlüsselelement unseres Know-hows darstellt. Schließlich bietet es eine hohe Flexibilität bei der Portfoliokonstruktion. Wir können die Allokationen an die Präferenzen der Kunden anpassen und gleichzeitig eine strenge Anlagedisziplin aufrechterhalten. In einem Umfeld, das unsicherer und fragmentierter ist, stellt diese Anpassungsfähigkeit einen Vorteil dar, den ich für entscheidend halte.

"Die Herausforderung besteht darin, es zu schaffen, dass künstliche Intelligenz und menschliche Intelligenz zusammenarbeiten".

Kim-Andrée Potvin — Fri, 24 Apr 2026 07:36:30 GMT

In einem Umfeld, das von regulatorischem Druck, veränderten Kundenerwartungen und dem Eindringen von KI-Agenten geprägt ist, müssen Privatbanken ihr Modell grundlegend überdenken. Kim-André Potvin erläutert die Anpassungshebel einer Nischenbank zwischen Differenzierung, Kundennähe und Integration neuer Technologien.

Was sind die unerlässlichen Veränderungen, mit denen sich die Privatbanken in der Schweiz heute auseinandersetzen müssen?

Die Mutationen sind tiefgreifend. Zunächst einmal hat sich die Kundenbeziehung radikal verändert, und dieser Trend wird wohl anhalten. Sie folgt nicht mehr denselben Codes. Die Erwartungen an Interaktion, Reaktionsfähigkeit und Personalisierung sind nicht mehr mit denen zu vergleichen, die noch vor kurzem vorherrschten.

Gleichzeitig hat sich der Regulierungsrahmen so weit verschärft, dass er heute eine Realität ist, mit der sich die Branche auseinandersetzen muss. In einem von starken Turbulenzen geprägten Umfeld steigen die Anforderungen an Transparenz und Kontrolle, was operative und wirtschaftliche Auswirkungen auf alle Institute hat.

Schließlich ist es in einem reifen Markt offensichtlich, dass die Vielfalt und die Tiefe des Angebots die Differenzierung entscheidender denn je machen.

Auf welche Schwerpunkte konzentriert Bonhôte heute seine Investitionen, um sein Wachstum und seine Differenzierung zu unterstützen?

Unsere Positionierung ist die einer Nischenbank, die sich im Laufe der Zeit auf Schlüsselexpertisen aufgebaut hat, die sich gegenseitig ergänzen. Die Vermögensverwaltung bildet natürlich das Fundament. Es handelt sich um unser Kerngeschäft. In den letzten Jahren haben wir den Umfang der Vermögensverwaltung erweitert, indem wir auch die Vermögensplanung und die Konsolidierung einbezogen haben. Über die Vermögensverwaltung hinaus hat die Bank spezifische Fachkenntnisse entwickelt, insbesondere in den Bereichen Immobilien, Edelmetalle und proprietäre Fonds, die es ihr ermöglichen, ihr Angebot zu erweitern und gleichzeitig mit ihrer Positionierung im Einklang zu bleiben.

Hinzu kommen Identitätsachsen, die wir für stark halten. Dies gilt beispielsweise für die Begleitung, die wir Unternehmern anbieten, die Dienstleistungen für Drittverwalter, unser Engagement in der Kunst und der Philanthropie sowie unsere Abdeckung auf regionaler Ebene. Wir haben Büros in Neuchâtel, Genf, Lausanne, Bern, Biel, Solothurn und Zürich. Dies ist eine Dimension, die unser Bestreben, mit unseren Kunden eine enge Beziehung aufzubauen, perfekt veranschaulicht.

Unsere Grundlagen sind klar. Wir legen Wert auf Unabhängigkeit, die Beherrschung der Wertschöpfungskette und eine schnelle Abwicklung. Wir haben für jeden unserer Kunden einen einzigartigen, unverwechselbaren Ansatz. Unsere Investitionen konzentrieren sich heute auf alle diese Bereiche. Indem wir uns auf unsere Stärken konzentrieren, differenzieren wir uns noch stärker und unterstützen unser Wachstum.

Was müssen Privatbanken morgen können, was sie heute noch nicht können?

Die Herausforderung besteht darin, dass es uns gelingen muss, künstliche Intelligenz und menschliche Intelligenz zusammenwirken zu lassen. Die KI ermöglicht es bereits, die Analyse der riesigen Datenmengen, die wir aggregieren, zu beschleunigen und zu verfeinern. Sie setzt sicherlich Zeit frei und erhöht unsere Kompetenzen, aber sie ersetzt nicht das, was wir für wesentlich halten. Der Kern unseres Berufs bleibt die Fähigkeit, Lebenswege zu verstehen, sensible Entscheidungen zu begleiten und in Schlüsselmomenten wie der Übertragung präsent zu sein. Die Privatbank von morgen wird also diejenige sein, die es versteht, die Technologie zu nutzen, um die Qualität ihrer Beratung wie auch ihrer Dienstleistungen zu verstärken und nicht zu verwässern.

Wie können die Privatbanken ihr Image bei den neuen Generationen erneuern?

Das ist ein sehr sensibler Punkt, denn es geht nicht darum, mit den traditionellen Codes zu brechen, sondern sie neu zu interpretieren. Wenn es um Glaubwürdigkeit geht, sind Solidität, Strenge und Diskretion nach wie vor wesentliche Marker für Banken. Aber sie reichen nicht mehr aus. Die neuen Generationen erwarten mehr Zugänglichkeit, fließende Interaktionen und eine Form der Nähe, die auch das Verständnis ihrer Bezugsrahmen - kulturell, generationsspezifisch oder sogar gesellschaftlich - voraussetzt.

Diese Entwicklungen machen es notwendig, die Kundenbeziehungen zu überdenken, indem man die Kanäle diversifiziert, einen gezielteren Austausch anbietet, mehr Inhalte bereitstellt und den Zugang zu Netzwerken und externem Fachwissen eröffnet. Mit anderen Worten: Es geht weniger darum, das Image zu modernisieren, als vielmehr darum, die Beziehung zu erweitern und ihr eine neue Dimension zu verleihen.

Bieten die Neobanken Elemente, von denen sich die Privatbanken inspirieren lassen könnten?

Die Erwartungen der Kunden sind grundlegend verschieden. Die Privatbank beruht auf einer langfristigen, personalisierten und verkörperten Beziehung. Im Gegensatz dazu haben die Neobanken sehr gute Standards in Bezug auf Einfachheit und digitale Zugänglichkeit durchsetzen können. Auf diesem Gebiet können Lehren gezogen werden, insbesondere durch die Entwicklung von flüssigeren E-Banking-Angeboten.

Wo liegen heute Ihre wichtigsten Wachstumschancen?

In den letzten 30 Jahren ist die Bank exponentiell gewachsen, und diese Dynamik steht auch heute noch im Mittelpunkt unserer Strategie. Wir wollen sie durch eine Kombination aus organischem Wachstum und gezielten Akquisitionen im Einklang mit unseren bevorzugten Bereichen fortsetzen. Wir arbeiten aktiv mit Jean Berthoud, dem Präsidenten des Verwaltungsrats und Hauptaktionär der Bank, daran.

Welche standardisierten Praktiken in Großbanken möchten Sie vermeiden?

Übermäßige Standardisierung und vor allem die starre Segmentierung der Kunden. Bei Bonhôte vertreten wir einen grundlegend anderen Ansatz. Jeder Kunde wird in seiner Einzigartigkeit betrachtet, mit einem einzigartigen Angebot. Unsere kurzen Entscheidungswege und unsere Integration der Wertschöpfungskette sind entscheidende Vorteile, um diese Agilität zu bewahren.

Was können Sie umgekehrt noch von den Großbanken lernen?
Die großen Institutionen haben bei der Nutzung von Marketing- und digitalen Hebeln einen Vorsprung erlangt. Für eine Bank mit menschlicher Größe besteht die Herausforderung nicht darin, mit den Mitteln zu konkurrieren, sondern sich die besten Praktiken anzueignen, um ihre Sichtbarkeit zu erhöhen, ihre Positionierung zu behaupten und ihr Fachwissen besser zur Geltung zu bringen, insbesondere auf digitalen Kanälen und in sozialen Netzwerken. Dies ist eine Entwicklungsachse, die mir umso relevanter erscheint, als sie ein Modell bereichert, das auf Nähe und persönlichen Beziehungen beruht.

Welche Rolle spielt heute ein CEO in einer Privatbank?

Sie hat sich in den letzten Jahren erheblich verdichtet. Es geht nicht mehr nur darum, eine Strategie festzulegen oder die Risiken zu überwachen, sondern darum, ständig eine Verbindung zwischen einer strategischen Vision und ihrer operativen Umsetzung herzustellen. Man muss in der Lage sein, die Ausführung zu orchestrieren, die effektive Umsetzung von Entscheidungen zu gewährleisten und die Organisation an den Erwartungen der Kunden auszurichten. In einem komplexer gewordenen Umfeld, insbesondere aufgrund der im Vergleich zu vor zwanzig Jahren viel höheren regulatorischen Anforderungen sowie der volatileren Märkte in Verbindung mit dichten geopolitischen und wirtschaftlichen Situationen, muss der CEO auch eine zentrale Rolle bei der Klärung spielen. Es ist seine Aufgabe, technische Herausforderungen verständlich zu machen, zu erklären und zu vereinen. In diesem Sinne ist er Stratege, Operator und Pädagoge zugleich.

"Das Segment der unabhängigen Vermögensverwalter wird nun als strukturierendes Element der Landschaft anerkannt".

Nicole Curti — Fri, 24 Apr 2026 07:33:02 GMT

Am Tag nach den Custodian Bank Awards, die von der Alliance organisiert wurden, spricht Nicole Curti über die strategischen Prioritäten der Branche zwischen Konsolidierung, Druck auf die Geschäftsmodelle und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Übertragung. Drei Hauptthemen zeichnen sich ab: Stärkung der Sichtbarkeit des Berufs, Strukturierung eines noch fragmentierten Ökosystems und Unterstützung der neuen Generationen, sowohl bei den Kunden als auch bei den Vermögensverwaltern.

Was möchten Sie mit der Allianz bis 2028 erreicht haben?

Meiner Meinung nach ist es am wichtigsten, dass wir zur weiteren Strukturierung des Sektors beigetragen haben, ohne dabei seine DNA zu vernachlässigen. Die Allianz sollte weiterhin als Plattform dienen, auf der konkurrierende und voneinander abhängige Akteure - Vermögensverwalter, Banken, Regulierungsbehörden, Wirtschaftsprüfer usw. - miteinander sprechen und sich austauschen können.

Bis 2028 besteht die Herausforderung darin, die Sichtbarkeit und das Verständnis für den Beruf des unabhängigen Vermögensverwalters in der breiten Öffentlichkeit erhöht zu haben. Auch heute noch ist vielen Privatkunden oder sogar Relationship Managern in Banken nicht klar, was wir tun und inwiefern wir eine glaubwürdige Alternative zu Banken darstellen.

Ich würde mir auch wünschen, dass die Allianz mehr Synergien zwischen ihren Mitgliedern, insbesondere zwischen den Gründern, hervorbringt. Initiativen in dieser Richtung gibt es bereits. Sie müssen nun strukturiert und ausgebaut werden.

Ein zentraler Punkt wird schließlich die Übertragung sein. In einigen Jahren wird die Frage der Nachfolge, sei es auf Seiten der Kunden oder der Geschäftsführer, unumgänglich sein. Wenn es uns gelingt, diesen Übergang durch die Integration einer neuen Generation zu begleiten, wäre dies ein großer Erfolg.

Was sind die wichtigsten Aufgaben, die die EAM in der Schweiz heute angehen müssen?

Heute drehen sich viele Diskussionen um die Rentabilität: Druck auf die Margen, steigende Kosten, die Notwendigkeit zu wachsen, zu rekrutieren und die Teams zu strukturieren. Dies sind reale Themen, insbesondere für die etabliertesten Strukturen.

Die Stärke des unabhängigen Vermögensverwalters besteht jedoch gerade in seiner Fähigkeit, eine persönliche Beziehung zu seinen Kunden aufrechtzuerhalten. Dies setzt eine Dimensionierung voraus, die die Qualität der Kundenbeziehung bewahrt. Die wahre Herausforderung ist also nicht nur das Wachstum, sondern die Kohärenz des Modells.

In welchen Bereichen muss die Allianz stärker werden?

Die erste Baustelle ist eindeutig die Pädagogik. Wir müssen besser erklären, was ein unabhängiger Vermögensverwalter ist und warum dieses Modell den Erwartungen eines Privatkunden heute gerecht werden kann. Das Problem ist nicht nur die Konkurrenz der Banken, sondern auch die Tatsache, dass viele Kunden sich diese Frage gar nicht stellen. Der Markt ist nach wie vor stark zersplittert, es gibt viele Akteure und die Entscheidung beruht häufig eher auf einer Person als auf einer Marke.

Dennoch sind einige interessante Entwicklungen zu beobachten. Rechtsanwälte zum Beispiel verweisen ihre Klienten zunehmend an unabhängige Vermögensverwalter. Dies zeigt, dass das Modell an Glaubwürdigkeit gewinnt.

Darüber hinaus muss die Allianz ihren Dialog mit den Regulierungsbehörden und anderen Berufsverbänden weiter strukturieren. Das Ziel ist nicht, Lobbyarbeit zu betreiben, sondern eine Beziehung aufzubauen, die auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit beruht.

Schließlich ist, wie ich vorhin bereits erwähnte, die NextGen-Frage von zentraler Bedeutung. Sowohl auf Kunden- als auch auf Managerseite wird die Übertragung zu einem wichtigen Thema. Viele Gründer nähern sich einem Wendepunkt, und dieser Übergang muss vorbereitet werden.

Die Alliance hat gerade ihr zehnjähriges Bestehen gefeiert. Was waren in diesem Jahrzehnt die strukturierendsten Veränderungen in der Branche?

Die erste Transformation war die Konsolidierung des Bankensektors. Die Anzahl der Akteure ist stark zurückgegangen, was das Umfeld grundlegend verändert hat. Auf Seiten der unabhängigen Vermögensverwalter war die Einführung der Regulierung im Jahr 2022 ein Wendepunkt. Sie brachte mehr Einschränkungen, mehr Kosten, aber auch mehr Legitimität mit sich. Sie hat dazu beigetragen, den Markt zu bereinigen, da eine Reihe von Akteuren verschwunden sind oder sich dafür entschieden haben, nicht in den Regulierungsrahmen einzutreten.

Gleichzeitig bleibt der Sektor sehr dynamisch. Nach wie vor werden zahlreiche neue Unternehmen gegründet. Dies spiegelt sowohl die Attraktivität des Modells für Banker als auch eine Entwicklung auf Seiten der Kunden wider, die eine zunehmende Reife und Offenheit für alternative Lösungen zeigen.

Was ist Ihnen von den diesjährigen Custodian Awards in Erinnerung geblieben?

Was mir in Erinnerung geblieben ist, ist eben eine Botschaft, die insbesondere von Sergio Ermotti sehr deutlich zum Ausdruck gebracht wurde. Der Finanzplatz Schweiz kann nicht allein aufgrund der Schwierigkeiten in anderen Teilen der Welt aufgebaut werden und gedeihen. Wenn die Vermögensverwaltung in der Schweiz gut funktioniert, kann das nicht einfach daran liegen, dass sie anderswo weniger gut funktioniert. Das ist weder eine Strategie noch ein nachhaltiges Wertversprechen.

Das zwingt die Branche dazu, sich die richtigen Fragen zu stellen. Was ist unser wirklicher Mehrwert? Was zeichnet uns aus, jenseits von Stabilität oder Kontext? Meiner Meinung nach liegen die Antworten in der Qualität des Service, der Fähigkeit, individuelle Lösungen anzubieten, der Tiefe des Fachwissens und vor allem in der Vielfalt des Schweizer Modells, in dem Banken und unabhängige Vermögensverwalter nebeneinander existieren.

Genau diese Komplementarität macht die Stärke des Marktes aus. Und das ist es auch, was die Allianz zu fördern versucht, indem sie ein Ökosystem belebt, in dem die Akteure, auch wenn sie Konkurrenten sind, in der Lage sind, miteinander zu sprechen und gemeinsam voranzukommen.

Was mir schließlich noch auffällt, ist das Engagement der Banken bei dieser Veranstaltung. Ihre Präsenz und ihr Interesse bestätigen, dass das Segment der unabhängigen Vermögensverwalter inzwischen als strukturierendes Element der Landschaft anerkannt wird.

Was muss eine Depotbank heute für einen unabhängigen Vermögensverwalter sein?

Heute sind die Erwartungen hoch. Die finanzielle Solidität bleibt eine Grundlage, ebenso wie die Stabilität der Teams und die Qualität des Rufs. Die Unterscheidungskriterien liegen jedoch woanders. Operative Exzellenz ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie wettbewerbsfähige Preise. Und vor allem ist die Technologie zu einem zentralen Element geworden. Manager erwarten integrierte Systeme, die Schnittstellen zu ihren eigenen Tools herstellen können und einen hohen Automatisierungsgrad aufweisen. Es geht nicht mehr nur um die Ausführung von Aufträgen, sondern darum, eine reibungslose und effiziente Infrastruktur anzubieten.

Haben die Depotbanken die von den unabhängigen Vermögensverwaltern vorgenommenen Veränderungen erkannt?

Insgesamt ja, aber in sehr unterschiedlichem Maße. Nicht alle Banken kommen im gleichen Tempo voran, insbesondere in Abhängigkeit von ihren Mitteln und ihrer Strategie. Was jedoch klar ist, ist, dass das Segment inzwischen als strategisch wichtig anerkannt wird. Die Schweiz bleibt ein sehr spezifischer Markt mit einer Dichte und Dynamik, die man anderswo nicht findet.

Es zeichnet sich eine Entwicklung des Modells ab, mit einer klareren Trennung der Rollen. Die Banken entwickeln sich zu einer Plattformrolle, um die Verwahrung von Vermögenswerten, die Ausführung und die operative Infrastruktur zu gewährleisten, während sich die unabhängigen Vermögensverwalter auf die Kundenbeziehung und die Beratung konzentrieren.

Es gibt jedoch noch Verbesserungsmöglichkeiten. Die Banken könnten bei der Art und Weise, wie sie mit den Managern interagieren, proaktiver sein, insbesondere bei ihren Asset-Management-Angeboten. Heute sind diese Interaktionen manchmal noch zu zaghaft.

"Eine starke Marke setzt sich durch ihre Richtigkeit durch und wird geduldig und langfristig aufgebaut."

Sylvia Demeyrier — Fri, 24 Apr 2026 07:30:20 GMT

Die Heritage Bank, die im SPBIX den dritten Platz belegt, baut ihr Branding auf Kohärenz und Dauerhaftigkeit. In einem Sektor, in dem die Diskurse tendenziell vereinheitlicht werden, fordert sie eine Logik der Angleichung von Identität, Positionierung und Praktiken. Sylvia Demeyrier berichtet hier über einen über die Zeit aufgebauten Ansatz, bei dem sich die Korrektheit als Hauptvektor der Differenzierung durchsetzt.

Die Banque Heritage belegte den dritten Platz im SPBIX-Index, der die Art und Weise bewertet, wie Schweizer Banken ihre Markenidentität aufbauen. Auf welche Elemente bezieht sich dieser Index im Einzelnen?

Der SPBIX ist ein jährlicher Index, der analysiert und bewertet, wie die fast sechzig Schweizer Privatbanken ihre Identität zum Ausdruck bringen und konkret in ihrem Handeln umsetzen. Er misst die Kohärenz zwischen Positionierung, Daseinsberechtigung, Werten, Kultur und Kommunikation, um die Institute zu identifizieren, die in der Lage sind, sich wirklich zu differenzieren.

Welche Hauptkriterien werden im SPBIX berücksichtigt?

Er stützt sich auf etwa 30 Kriterien, die sich um zwei komplementäre Dimensionen herum strukturieren: Identity und Activation. Die Dimension Identity analysiert die Grundlagen der Marke. Die Dimension Activation misst deren Umsetzung. Die erste bewertet insbesondere die Klarheit der Positionierung, die Relevanz der raison d'être und die Kohärenz der Werte. Die zweite konzentriert sich auf ihre konkrete Umsetzung durch die Kultur, die Teams und die Kommunikation.

Wie haben Sie es geschafft, diesen hervorragenden dritten Platz zu erreichen?

Diese Anerkennung ist das Ergebnis einer sechsmonatigen gründlichen Arbeit, die in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing- und Kommunikationsteam, mehreren Mitarbeitern, dem Exekutivausschuss und unserem Chairman durchgeführt wurde.

Wir haben uns entschieden, uns auf das Wesentliche zu besinnen: unsere unternehmerische Verankerung, die Geschichte der Gründerfamilie, die seit langem im Rohstoffsektor tätig ist, und unsere Ursprünge als Family Office.

Es handelte sich nicht nur um eine retrospektive Arbeit. Es war uns auch wichtig, unseren Weg zu verdeutlichen, unsere Ziele zu präzisieren und zu erklären, wie wir uns in einem sich wandelnden Umfeld entwickeln wollen.

Unser Leitmotiv - Sharing Success - ist eine direkte Übersetzung davon. Es geht darum, dass die Bank das, was den Gründerfamilien zum Erfolg verholfen hat, in den Dienst ihrer Kunden stellt. Auf diese Weise bringen wir sowohl unser Erbe als auch unsere Ambitionen zum Ausdruck.

Wie würden Sie dieses Branding-Konzept für eine Bank wie Heritage definieren?

Es geht nicht um Ästhetik, sondern um die Ausrichtung, zwischen dem, was man ist, was man sagt und was man tut. Es bedeutet auch, eine klare Positionierung anzunehmen. Wir versuchen nicht, es allen recht zu machen; wir versuchen auch nicht, alles abzudecken. Auf diese Weise wollen wir wirklich relevant bleiben. Das ist eine Wahl. Und diese Wahl zwingt zu Verzicht. Wenn man alle ansprechen will, sagt man am Ende nichts mehr. Eine starke Marke hingegen weiß genau, an wen sie sich wendet und warum. Bei Heritage wenden wir uns vor allem an Unternehmer und Unternehmerfamilien, die eine Bank suchen, die in der Lage ist, die Wertschöpfungslogik hinter ihrem Vermögen zu verstehen, und nicht nur dessen Verwaltung.

Sie haben kürzlich am Image der Bank gearbeitet. Was wollten Sie in erster Linie weiterentwickeln?

Wir wollten unser Image von einer traditionellen Privatbank zu einem dynamischeren Partner weiterentwickeln, der mit seinen Kunden mitdenkt und an ihrer Seite handelt. Unser Name, Heritage, ist eine Stärke. Er ist höchst evokativ, fast selbsttragend. Aber er kann auch in einer zu konservativen Lesart einschließen. Wir haben daher unseren Diskurs neu definiert, um zu mehr Modernität zu gelangen. Wir sind von einer impliziten Haltung "Wir sind schon lange hier" zu einem verbindlicheren Versprechen übergegangen: "Wir sind hier, um Sie voranzubringen ... und gedeihen zu lassen, Generation für Generation."

Schließlich wollten wir eine einfache, aber wesentliche Überzeugung bekräftigen: Das Privatbankgeschäft bleibt in erster Linie ein Beruf für Menschen. So haben wir versucht, dauerhafte emotionale Bindungen zu schaffen - ein Register, das man nicht immer spontan mit einer Bank in Verbindung bringt -, indem wir gezeigt haben, dass hinter den Zahlen und der Analyse vor allem Menschen, Empathie, Nähe und aufrichtiges Engagement stehen.

Auf welche Weise möchten Sie, dass Ihre Kunden und Interessenten Heritage wahrnehmen?

Als ein solides, engagiertes Haus, das seine Versprechen hält, aber vor allem als eine Bank, die die unternehmerische Realität versteht und die Entscheidungen, die ein Vermögen langfristig formen, zu begleiten weiß.
Als eine Bank, die Sie versteht, Sie bei Bedarf anspricht und an Ihrer Seite handelt, ohne standardisierte Lösungen, sondern mit Antworten, die für Sie in einer entschieden unternehmerischen Logik konstruiert werden. Think. Act. Thrive. Das ist kein Slogan, das ist die Erfahrung, die wir anbieten.

Auf welchen Achsen strukturieren Sie nun Ihre Markenansprache?

Wir verfügen über drei Säulen. Die Unabhängigkeit, die durch unsere Familienstruktur und unsere offene Architektur gewährleistet wird. Die langfristige Vision, die unserer DNA als Familienunternehmen innewohnt. Und die Nähe zu unseren Kunden, die es uns ermöglicht, wirklich differenzierende Beziehungen zu pflegen.

An der Oberfläche ist das alles nicht neu. Der Unterschied liegt in der Art und Weise, wie wir diese Werte tatsächlich verkörpern. Das zeigt sich in unserer Unternehmensführung, in unserer offenen Architektur und in der echten Nähe zwischen unseren Teams und den Familien, die wir begleiten.

Was sind Ihrer Meinung nach in der Welt der Finanzdienstleistungen die unverzichtbaren Elemente für den Aufbau einer starken Marke?

Zunächst einmal die Glaubwürdigkeit. Sie beruht auf Kompetenz.
Dann die Beständigkeit, die diese Glaubwürdigkeit in Vertrauen umwandelt. In einem sich ständig verändernden Umfeld ist die Marke oft der stabilste Aktivposten. Sie ist es, die die Beziehung verankert, wenn alles andere fluktuiert.

Die Kommunikation spielt hier eine entscheidende Rolle. Sie ist mehr als nur das Verbreiten von Botschaften. Sie drückt aus, was das Unternehmen wirklich ist und wie es sich im Laufe der Zeit entwickelt. In gewisser Weise ist der Wert einer Marke auch ein Ausdruck der Energie des Unternehmens - der Energie, die es freisetzt und die es ausstrahlt.

In unsichereren Zeiten offenbart diese Kommunikation auch die tieferen Werte wie Verantwortungsbewusstsein, Beherrschung, Strenge, Vertrauen oder auch Ausdauer. Eine starke Marke will nicht verführen. Sie setzt sich durch ihre Richtigkeit durch und wird geduldig und langfristig aufgebaut.

Welche Werte sind für Sie wirklich ausschlaggebend?

In erster Linie Authentizität. Wir müssen mit dem, was wir sind, in Einklang stehen, ohne Pose. Das beginnt auf der Führungsebene, denn eine Marke kann nur dann vollständig existieren, wenn sie im Alltag verkörpert wird.

Als Nächstes kommt die Verantwortung. In einer Struktur wie der unseren ist jeder Mitarbeiter für seine eigene Wirkung verantwortlich. Jede Interaktion zählt. Und schließlich der Anspruch, sowohl im Denken als auch in der Ausführung. Letztendlich hängt auch alles von der Kohärenz ab.

Wie wollen Sie nun die Positionierung der Heritage Bank weiterentwickeln?

Die Entwicklung ist bereits im Gange. Wir möchten unsere Lesbarkeit und Einzigartigkeit verstärken, ohne uns von dem zu entfernen, was unsere Identität ausmacht, nämlich die einer unternehmerischen, unabhängigen Bank mit einer langfristigen Vision für die Schaffung, Strukturierung und Übertragung von Vermögen.

In einem Umfeld, in dem die Angebote tendenziell konvergieren, liegt der Unterschied weniger im Angebot als vielmehr in seiner Ausführung und in der Art und Weise, wie es zum Ausdruck gebracht wird. In einem gesättigten Umfeld wird Klarheit zu einer Form der Unterscheidung, zu einem entscheidenden Vorteil.

Die Top 10 Switzerland SPBIx 2026

Pictet
Piguet Galland
Heritage Bank
UBS
PKB Private Bank
Vontobel
Zürcher Kantonalbank
Graubündner Kantonalbank
Lienhardt & Partner
Mirabaud

"Damit eine Übergabe funktioniert, muss man akzeptieren, dass sich das Unternehmen weiterentwickelt".

Peter Schweighofer — Fri, 24 Apr 2026 07:26:38 GMT

swisspartners und Red Speics haben beschlossen, sich zusammenzuschliessen, um Unternehmern, die sich in einem Nachfolgeprozess befinden, Übernahmelösungen anzubieten. Durch die Kombination von operativer Expertise, Vermögensstrukturierung und Steuerkompetenz wollen die beiden Akteure eine integrierte Antwort auf die zunehmende Komplexität von Unternehmensübertragungen geben.

Was hat die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners motiviert? Und worin besteht der eigentliche strategische Beitrag für einen Unternehmer, der heute seine Nachfolge plant?

Die Partnerschaft beruht auf einereinfachenFeststellung.Ein Unternehmerkann nicht alle Dimensionen einer Nachfolgeregelung, die steuerliche, rechtliche und erbrechtliche Aspekte umfasst und auch die Vermögensverwaltung berührt, alleine abdecken. Diese Fachkenntnisse intern aufzubauen, würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen.

swisspartners verfügt bereits über solide Kompetenzen in diesen Bereichen, jedoch ohne eine echte operative Tiefe auf Unternehmensebene. Genau hier setzt unser Beitrag an. Indem wir unser Fachwissen kombinieren, gehen wir über eine bloße Aneinanderreihung von Dienstleistungen hinaus und bieten einen wirklich integrierten Ansatz. swisspartners deckt die steuerlichen, treuhänderischen und vermögensrechtlichen Dimensionen ab, während ich eine operative Lesart der Unternehmen einbringe, d. h. ihre Struktur, ihre Funktionsweise und ihre strategische Positionierung.

Warum unterschätzen viele Unternehmer immer noch die Komplexität eines Nachfolgeprozesses?

Einzeln betrachtet sind die verschiedenen Elemente nicht besonders komplex. Es ist ihre Kombination im Laufe der Zeit, die die Schwierigkeit schafft. Viele Unternehmer orientieren sich an einem gedanklichen Meilenstein - häufig die Pensionierung mit 65 oder 67 Jahren - und beginnen erst dann, sich mit dem Thema zu beschäftigen, wenn dieser Zeitpunkt näher rückt.

In Wirklichkeit sollten die Überlegungen schon viel früher beginnen. Oft wird die Entscheidung jahrelang hinausgezögert und dann, wenn sie einmal getroffen ist, überstürzt. Eine Nachfolgeregelung bedeutet jedoch, einen geeigneten Käufer zu finden, die Finanzierung zu strukturieren, Eigentumsfragen zu klären, Nachfolgefragen, Immobilien und Kundenbeziehungen zu berücksichtigen.

Hinzu kommt eine menschliche Dimension. Der designierte Nachfolger muss sich vom Angestelltenstatus zum Unternehmer entwickeln, Verantwortung übernehmen und sich häufig verschulden. Außerdem reduzieren manche Führungskräfte ihre Investitionen am Ende des Weges, was das Unternehmen schwächen kann. Es ist also nicht ein einzelner Faktor, sondern die Gesamtheit der strategischen, finanziellen und menschlichen Dimensionen, die den Prozess komplex macht.

Wann sollte ein Unternehmer realistischerweise mit der Planung seiner Nachfolge beginnen? Und welche Risiken bestehen bei einem zu späten Beginn?

Idealerweise sollte die Planung sieben bis zehn Jahre im Voraus beginnen. Es gibt keine festen Regeln, aber dieser Zeithorizont ermöglicht es, verschiedene Optionen zu erkunden und sich strukturiert vorzubereiten. Wenn ein Unternehmer zu spät beginnt, ist er oft von einem einzigen Szenario abhängig - z. B. einem internen Nachfolger -, ohne Alternativen in Betracht zu ziehen. Und selbst wenn ein Nachfolger gefunden ist, gibt es keine Garantie dafür, dass er diese Rolle letztendlich auch annehmen wird.

Die Nachfolge erfordert daher mehrere Szenarien. Die naheliegendsten Optionen bleiben der Verkauf an einen Dritten oder die Übertragung innerhalb der Familie, aber keine davon ist selbstverständlich. Ohne ausreichende Zeit sinkt die Flexibilität und das Risiko einer schlechten Ausführung steigt.

Sie unterscheiden zwischen einem "sellable" und einem "transferable" Unternehmen. Was sind die entscheidenden Unterschiede zwischen diesen beiden Begriffen?

Mit diesen Begriffen lässt sich unterscheiden, wie ein Unternehmen übertragen wird. Ein "übertragbares" Unternehmen wird intern, von einem Familienmitglied oder einem Mitarbeiter übernommen. Ein "sellable" Unternehmen wird an einen externen Akteur veräußert. Der Hauptunterschied liegt in der Information und dem Risiko. Ein interner Nachfolger kennt das Unternehmen, seine Kunden und seine Herausforderungen. Ein externer Erwerber muss alle diese Elemente von außen analysieren, was die Unsicherheit erhöht.

Diese Unsicherheit spiegelt sich direkt in der Bewertung wider. Externe Käufer beziehen mehr Risiken mit ein und verwenden strukturierte Methoden wie Multiplikatoren oder diskontierte Cashflows. Interne Übertragungen beruhen stärker auf Beziehungen, stellen jedoch häufig Finanzierungsherausforderungen dar, da die Übernehmer in der Regel von Banken oder dem Verkäufer selbst abhängig sind. Der Prozess, die Bewertung und die zukünftige Rolle des Gründers unterscheiden sich somit erheblich.

Welche Faktoren, die über die Zahlen hinausgehen, werden am häufigsten unterschätzt?

Der am meisten unterschätzte Faktor ist die Fähigkeit, loszulassen. Viele Unternehmer glauben, dass sie Eigentum übertragen und gleichzeitig die Kontrolle behalten können, z. B. durch eine Mehrheitsbeteiligung oder eine starke operative Beteiligung. In der Praxis führt dies oft zu dysfunktionalen Situationen. Damit eine Übertragung funktioniert, muss man akzeptieren, dass sich das Unternehmen weiterentwickelt, dass sich Entscheidungen ändern und dass Fehler auftreten können. Diese Loslösung ist umso schwieriger, wenn das Unternehmen über mehrere Jahrzehnte hinweg aufgebaut wurde. Dennoch kann eine Nachfolge ohne diesen Schritt nicht vollständig gelingen.

Immer mehr Unternehmen stehen vor der Frage der Nachfolge, während immer weniger Mitglieder in den Familien bereit sind, das Unternehmen zu übernehmen. Wie verändert dies den Markt?

Unternehmer müssen sich mit der Tatsache abfinden, dass die Übertragung ihres Unternehmens nicht mehr selbstverständlich ist. Da es keine internen Nachfolger gibt, müssen sich die Unternehmen als attraktive Ziele für externe Käufer positionieren. Diese Entwicklung schafft auch Chancen, insbesondere im Bereich der Konsolidierung. Mehrere Unternehmen können zusammengelegt werden, um effizienter zu werden, Kosten zusammenzulegen oder ihre technologischen Kapazitäten zu stärken. Dies erfordert jedoch eine klare strategische Vision und häufig eine externe Vermittlung. Viele Unternehmen bleiben aus historischen oder persönlichen Gründen fragmentiert, obwohl ein Zusammenschluss Sinn machen würde. Unternehmer müssen ihr Unternehmen also an den Marktstandards ausrichten und sich breiteren strategischen Optionen öffnen.

Inwiefern verändert die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners die Herangehensweise von Unternehmern?

Das Ziel ist es, einen integrierten und unabhängigen Ansatz anzubieten. Unternehmer brauchen keine theoretischen Ratschläge, sondern Gesprächspartner, die ihre Realität verstehen und sie glaubwürdig herausfordern können. Dies setzt Erfahrung und Pragmatismus voraus. Es geht nicht darum, Lösungen aufzuzwingen, sondern zum Nachdenken anzuregen.

Der Prozess baut sich in Etappen auf. Selbst wenn man ein Unternehmen schnell versteht, braucht es Zeit, um Vertrauen aufzubauen. Es geht darum, den Unternehmer zu begleiten, die richtigen Fragen zu stellen und die Entscheidungen schrittweise zu strukturieren. Letztendlich führt dieser Ansatz dazu, dass sowohl das Unternehmen als auch das Privatvermögen konsequent auf die nächste Phase vorbereitet werden.

Corient kauft Bedrock und sendet ein starkes Signal an Schweizer Vermögensverwalter

Florian Schwab — Fri, 24 Apr 2026 06:59:49 GMT

Der Eintritt des US-Konzerns markiert die bedeutendste Transaktion der letzten Jahre in der Schweizer Vermögensverwaltung. Eine Konsolidierungswelle, die in den USA bereits gut angelaufen ist, erfasst nun auch den Schweizer Markt.

Kurt MacAlpine, CEO, Corient

Seit mehreren Jahren hat sich die Genfer Bedrock Group als eine der besten Referenzen auf dem Schweizer Markt für unabhängige Vermögensverwalter etabliert. Die Firma mit Niederlassungen in Genf, London, Monaco und Lissabon verwaltet ein Vermögen von 8,4 Milliarden Franken und gehört zu den wichtigsten Akteuren in ihrer Kategorie. Das 2004 von Ariel Arazi, Maurice Ephrati und David Joory gegründete Unternehmen zeichnet sich durch einen Ansatz aus, der sich stark am Family-Office-Modell orientiert und auch heute noch sein Markenzeichen ist.

Nun steht ihr ein anderer, weitaus entscheidenderer Weg offen. Im Jahr 2017 hatte Bedrock unter der Leitung von Alexander Classen, dem heutigen Präsidenten von EFG International, eine Expansion nach Zürich in Erwägung gezogen. Dieser Plan wurde jedoch nie verwirklicht. Stattdessen vollzieht die Gruppe nun einen Schritt in eine andere Richtung, indem sie sich dem in Miami ansässigen Wealth-Management-Giganten Corient anschließt, der den ersten echten Vermögensverwalter der Welt aufbauen will.

Beschleunigte Konsolidierung

Am Donnerstag gab Corient die Übernahme von Bedrock offiziell bekannt. Die Transaktion ist Teil einer umfassenderen Strategie, die zusammen mit Stonehage Fleming, dem größten unabhängigen Vermögensverwalter Europas, und der von Daniel Pinto gegründeten Stanhope Capital Group, die seit langem in Genf tätig ist, durchgeführt wird. Durch diese drei Transaktionen erhöht sich das verwaltete Vermögen von Corient um rund 220 Milliarden US-Dollar auf fast 468 Milliarden US-Dollar. Zusammen entsteht so eine globale Plattform mit rund 12'000 Mitarbeitenden. In der Schweizer Landschaft stellt der Eintritt von Corient ein beispielloses Ereignis dar. Noch nie zuvor war ein unabhängiger Akteur dieser Größenordnung auf dem hiesigen Markt aufgetaucht.

Transatlantische Ambitionen

Am Anfang dieser Expansion standen zwei komplementäre Profile. Kurt MacAlpine, 44, Gründer und CEO von Corient, hat seine Karriere mit der Analyse der strukturellen Schwachstellen des Wealth Management aufgebaut. Als ehemaliger Leiter von CI Financial, der bei WisdomTree und McKinsey tätig war, möchte er heute eine globale Antwort auf diese Probleme geben.

Daniel Pinto (58), Gründer von Stanhope Capital, der eine der größten unabhängigen Plattformen in Europa aufgebaut hat, wird ihm zur Seite stehen. Er wird nach Abschluss der Transaktion, die im September 2025 abgeschlossen sein soll, die Rolle des CEO EMEA bei Corient übernehmen.

Die Diagnose, die beide teilen, ist eindeutig.

"Es gibt heute keinen wirklich globalen Vermögensverwalter", so MacAlpine. "Einige Akteure haben Büros in mehreren Ländern, aber keinem gelingt es, die Familien wirklich integriert über die Rechtsordnungen hinweg zu begleiten."

Strukturelle Reibungen

Das Problem ist systemisch bedingt. Abgeschottete Bankstrukturen, konfliktträchtige Vergütungsmodelle, mangelnde Koordination zwischen den Teams: All diese Faktoren fragmentieren die Kundenerfahrung.

MacAlpine veranschaulicht diese Realität anhand eines einfachen Beispiels. Wenn eine Familie beschließt, ihre Vermögenswerte in einer einzigen Gerichtsbarkeit zu bündeln, vervielfacht sich die Vergütung des örtlichen Beraters, während andere Beteiligte außen vor bleiben. Ein Mechanismus, der seiner Meinung nach einen wirklich globalen Ansatz unmöglich macht.

Pinto hingegen weist auf eine andere Kluft hin. Der Markt, so erklärt er, ähnelt heute Hanteln. Auf der einen Seite stehen die großen Banken, die reich an Ressourcen sind, aber durch Interessenkonflikte belastet werden. Auf der anderen Seite eine Vielzahl von unabhängigen Akteuren, die agil, aber zu fragmentiert sind, um in großem Stil zu investieren.

Das Gleichgewicht finden

Corient hat sich zum Ziel gesetzt, diese Lücke zu schließen. Die Interessenausrichtung und die Servicequalität, die für unabhängige Unternehmen typisch sind, mit der Investitionskraft und dem Zugang zu den besten Möglichkeiten, die die Größe bietet, zu verbinden. Eine Synthese, die Pinto als den wahren "Gleichgewichtspunkt" der Branche beschreibt.

Diese Strategie war keineswegs improvisiert. Corient konsolidierte sein Modell zunächst über fünf Jahre lang in den USA, bevor er mit der Expansion nach Europa begann. Drei Voraussetzungen waren erforderlich: Erreichen einer kritischen Masse auf lokaler Ebene, Entwicklung einer echten Multi-Jurisdiktions-Kapazität und Einführung eines neuartigen Partnerschaftsmodells.

Eine neu gestaltete Vergütungsstruktur

Dieses Modell beruht auf einem zentralen Prinzip: der kollektiven Vergütung. Die Einnahmen sind nicht an eine bestimmte Person gebunden, sondern werden zusammengelegt und dann unter den Partnern aufgeteilt. Ein Ansatz, der interne Spannungen beseitigt und die grenzüberschreitende Verwaltung von Vermögen erleichtert.

Das Ziel ist klar. Es geht darum, ein reibungsloses Gesamterlebnis zu bieten, unabhängig davon, wo der Kunde seinen Wohnsitz hat.

Die Schweiz als strategischer Dreh- und Angelpunkt

In dieser Vision nimmt die Schweiz einen einzigartigen Platz ein. Für Corient ist sie nicht nur ein Markt unter vielen, sondern neben London einer der beiden echten globalen Drehkreuze in Europa.

"Die Schweiz ist in der Lage, die Bedürfnisse einer internationalen Kundschaft zu erfüllen, sei es aus Europa, dem Nahen Osten oder Lateinamerika", betont Daniel Pinto.

Mit der Integration von Bedrock, Stonehage Fleming und Stanhope Capital wird Corient in der Schweiz rund 200 Mitarbeiter beschäftigen. Dies ist eine völlig neue Größe für einen unabhängigen Akteur, wo die größten lokalen Konkurrenten in der Regel zwischen 50 und 60 Mitarbeiter beschäftigen.

Skalierung ohne Qualitätsverlust

Im Gegensatz zu einer weit verbreiteten Vorstellung vertritt Pinto die Ansicht, dass Größe die Qualität der Dienstleistung steigern kann. Seiner Meinung nach ermöglichen es die technologischen Instrumente, insbesondere die künstliche Intelligenz, auch in großem Maßstab ein hohes Niveau aufrechtzuerhalten.

Alle integrierten Einheiten werden unter einer einzigen Marke operieren. Bedrock, Stanhope Capital und Stonehage Fleming werden nach und nach in Corient übergehen.

Eine Dynamik, die sich fortsetzen wird

Die Gründer von Bedrock werden einer Partnerschaft beitreten, die heute mehr als 250 Partner umfasst. Ein Mechanismus, der darauf ausgelegt ist, die Interessen aller Beteiligten mit denen der Kunden in Einklang zu bringen. Und die Expansion wird hier nicht enden. Corient will weiter wachsen, sowohl organisch als auch extern. Die Schweiz, die als "herausragender Heimatmarkt" und globaler Hub beschrieben wird, wird weiterhin im Mittelpunkt dieser Strategie stehen.

Ein Signal für den gesamten Platz

Für eine historisch fragmentierte Branche, die an ihrer Unabhängigkeit und an kleinen Strukturen festhält, richtet diese Transaktion ein starkes Signal aus. Die Kombination aus einer internationalen Kundschaft, einem großen inländischen Vermögen und einer hoch entwickelten Finanzinfrastruktur rückt die Schweiz in den Mittelpunkt einer laufenden Neuzusammensetzung. Die Übernahmen von Bedrock und Stanhope Capital unterliegen natürlich noch den aufsichtsrechtlichen Genehmigungen. Aber die Bewegung ist in Gang gekommen.