Am Tag nach den Custodian Bank Awards, die von der Alliance organisiert wurden, spricht Nicole Curti über die strategischen Prioritäten der Branche zwischen Konsolidierung, Druck auf die Geschäftsmodelle und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Übertragung. Drei Hauptthemen zeichnen sich ab: Stärkung der Sichtbarkeit des Berufs, Strukturierung eines noch fragmentierten Ökosystems und Unterstützung der neuen Generationen, sowohl bei den Kunden als auch bei den Vermögensverwaltern.
Was möchten Sie mit der Allianz bis 2028 erreicht haben?
Meiner Meinung nach ist es am wichtigsten, dass wir zur weiteren Strukturierung des Sektors beigetragen haben, ohne dabei seine DNA zu vernachlässigen. Die Allianz sollte weiterhin als Plattform dienen, auf der konkurrierende und voneinander abhängige Akteure - Vermögensverwalter, Banken, Regulierungsbehörden, Wirtschaftsprüfer usw. - miteinander sprechen und sich austauschen können.
Bis 2028 besteht die Herausforderung darin, die Sichtbarkeit und das Verständnis für den Beruf des unabhängigen Vermögensverwalters in der breiten Öffentlichkeit erhöht zu haben. Auch heute noch ist vielen Privatkunden oder sogar Relationship Managern in Banken nicht klar, was wir tun und inwiefern wir eine glaubwürdige Alternative zu Banken darstellen.
Ich würde mir auch wünschen, dass die Allianz mehr Synergien zwischen ihren Mitgliedern, insbesondere zwischen den Gründern, hervorbringt. Initiativen in dieser Richtung gibt es bereits. Sie müssen nun strukturiert und ausgebaut werden.
Ein zentraler Punkt wird schließlich die Übertragung sein. In einigen Jahren wird die Frage der Nachfolge, sei es auf Seiten der Kunden oder der Geschäftsführer, unumgänglich sein. Wenn es uns gelingt, diesen Übergang durch die Integration einer neuen Generation zu begleiten, wäre dies ein großer Erfolg.
Was sind die wichtigsten Aufgaben, die die EAM in der Schweiz heute angehen müssen?
Heute drehen sich viele Diskussionen um die Rentabilität: Druck auf die Margen, steigende Kosten, die Notwendigkeit zu wachsen, zu rekrutieren und die Teams zu strukturieren. Dies sind reale Themen, insbesondere für die etabliertesten Strukturen.
Die Stärke des unabhängigen Vermögensverwalters besteht jedoch gerade in seiner Fähigkeit, eine persönliche Beziehung zu seinen Kunden aufrechtzuerhalten. Dies setzt eine Dimensionierung voraus, die die Qualität der Kundenbeziehung bewahrt. Die wahre Herausforderung ist also nicht nur das Wachstum, sondern die Kohärenz des Modells.
In welchen Bereichen muss die Allianz stärker werden?
Die erste Baustelle ist eindeutig die Pädagogik. Wir müssen besser erklären, was ein unabhängiger Vermögensverwalter ist und warum dieses Modell den Erwartungen eines Privatkunden heute gerecht werden kann. Das Problem ist nicht nur die Konkurrenz der Banken, sondern auch die Tatsache, dass viele Kunden sich diese Frage gar nicht stellen. Der Markt ist nach wie vor stark zersplittert, es gibt viele Akteure und die Entscheidung beruht häufig eher auf einer Person als auf einer Marke.
Dennoch sind einige interessante Entwicklungen zu beobachten. Rechtsanwälte zum Beispiel verweisen ihre Klienten zunehmend an unabhängige Vermögensverwalter. Dies zeigt, dass das Modell an Glaubwürdigkeit gewinnt.
Darüber hinaus muss die Allianz ihren Dialog mit den Regulierungsbehörden und anderen Berufsverbänden weiter strukturieren. Das Ziel ist nicht, Lobbyarbeit zu betreiben, sondern eine Beziehung aufzubauen, die auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit beruht.
Schließlich ist, wie ich vorhin bereits erwähnte, die NextGen-Frage von zentraler Bedeutung. Sowohl auf Kunden- als auch auf Managerseite wird die Übertragung zu einem wichtigen Thema. Viele Gründer nähern sich einem Wendepunkt, und dieser Übergang muss vorbereitet werden.
Die Alliance hat gerade ihr zehnjähriges Bestehen gefeiert. Was waren in diesem Jahrzehnt die strukturierendsten Veränderungen in der Branche?
Die erste Transformation war die Konsolidierung des Bankensektors. Die Anzahl der Akteure ist stark zurückgegangen, was das Umfeld grundlegend verändert hat. Auf Seiten der unabhängigen Vermögensverwalter war die Einführung der Regulierung im Jahr 2022 ein Wendepunkt. Sie brachte mehr Einschränkungen, mehr Kosten, aber auch mehr Legitimität mit sich. Sie hat dazu beigetragen, den Markt zu bereinigen, da eine Reihe von Akteuren verschwunden sind oder sich dafür entschieden haben, nicht in den Regulierungsrahmen einzutreten.
Gleichzeitig bleibt der Sektor sehr dynamisch. Nach wie vor werden zahlreiche neue Unternehmen gegründet. Dies spiegelt sowohl die Attraktivität des Modells für Banker als auch eine Entwicklung auf Seiten der Kunden wider, die eine zunehmende Reife und Offenheit für alternative Lösungen zeigen.
Was ist Ihnen von den diesjährigen Custodian Awards in Erinnerung geblieben?
Was mir in Erinnerung geblieben ist, ist eben eine Botschaft, die insbesondere von Sergio Ermotti sehr deutlich zum Ausdruck gebracht wurde. Der Finanzplatz Schweiz kann nicht allein aufgrund der Schwierigkeiten in anderen Teilen der Welt aufgebaut werden und gedeihen. Wenn die Vermögensverwaltung in der Schweiz gut funktioniert, kann das nicht einfach daran liegen, dass sie anderswo weniger gut funktioniert. Das ist weder eine Strategie noch ein nachhaltiges Wertversprechen.
Das zwingt die Branche dazu, sich die richtigen Fragen zu stellen. Was ist unser wirklicher Mehrwert? Was zeichnet uns aus, jenseits von Stabilität oder Kontext? Meiner Meinung nach liegen die Antworten in der Qualität des Service, der Fähigkeit, individuelle Lösungen anzubieten, der Tiefe des Fachwissens und vor allem in der Vielfalt des Schweizer Modells, in dem Banken und unabhängige Vermögensverwalter nebeneinander existieren.
Genau diese Komplementarität macht die Stärke des Marktes aus. Und das ist es auch, was die Allianz zu fördern versucht, indem sie ein Ökosystem belebt, in dem die Akteure, auch wenn sie Konkurrenten sind, in der Lage sind, miteinander zu sprechen und gemeinsam voranzukommen.
Was mir schließlich noch auffällt, ist das Engagement der Banken bei dieser Veranstaltung. Ihre Präsenz und ihr Interesse bestätigen, dass das Segment der unabhängigen Vermögensverwalter inzwischen als strukturierendes Element der Landschaft anerkannt wird.
Was muss eine Depotbank heute für einen unabhängigen Vermögensverwalter sein?
Heute sind die Erwartungen hoch. Die finanzielle Solidität bleibt eine Grundlage, ebenso wie die Stabilität der Teams und die Qualität des Rufs. Die Unterscheidungskriterien liegen jedoch woanders. Operative Exzellenz ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie wettbewerbsfähige Preise. Und vor allem ist die Technologie zu einem zentralen Element geworden. Manager erwarten integrierte Systeme, die Schnittstellen zu ihren eigenen Tools herstellen können und einen hohen Automatisierungsgrad aufweisen. Es geht nicht mehr nur um die Ausführung von Aufträgen, sondern darum, eine reibungslose und effiziente Infrastruktur anzubieten.
Haben die Depotbanken die von den unabhängigen Vermögensverwaltern vorgenommenen Veränderungen erkannt?
Insgesamt ja, aber in sehr unterschiedlichem Maße. Nicht alle Banken kommen im gleichen Tempo voran, insbesondere in Abhängigkeit von ihren Mitteln und ihrer Strategie. Was jedoch klar ist, ist, dass das Segment inzwischen als strategisch wichtig anerkannt wird. Die Schweiz bleibt ein sehr spezifischer Markt mit einer Dichte und Dynamik, die man anderswo nicht findet.
Es zeichnet sich eine Entwicklung des Modells ab, mit einer klareren Trennung der Rollen. Die Banken entwickeln sich zu einer Plattformrolle, um die Verwahrung von Vermögenswerten, die Ausführung und die operative Infrastruktur zu gewährleisten, während sich die unabhängigen Vermögensverwalter auf die Kundenbeziehung und die Beratung konzentrieren.
Es gibt jedoch noch Verbesserungsmöglichkeiten. Die Banken könnten bei der Art und Weise, wie sie mit den Managern interagieren, proaktiver sein, insbesondere bei ihren Asset-Management-Angeboten. Heute sind diese Interaktionen manchmal noch zu zaghaft.