Frédéric de Poix, der im Dezember letzten Jahres zum CEO von NS Partners ernannt wurde - ein Novum in der Geschichte der Gruppe -, hat die Leitung einer der größten Verwaltungsgesellschaften der Schweiz vor dem Hintergrund eines tiefgreifenden Wandels des Sektors übernommen. Zwischen Wachstumsherausforderungen, Generationswechsel und regulatorischem Druck erläutert er die Prioritäten der Gruppe im Detail.
Welche Prioritäten sind mit Ihrem neuen Mandat verbunden?
Wenn man CEO eines Unternehmens wie dem unseren wird, ergeben sich natürlich zwei Schwerpunkte. Die erste besteht darin, das Wachstum zu organisieren, und die zweite darin, die Effizienz zu verbessern. Neben diesen beiden Dimensionen ist eine dritte Herausforderung von entscheidender Bedeutung. Wir müssen eine perfekte Kohärenz zwischen unseren drei Geschäftsbereichen - Wealth Management, Asset Management und Fondsstrukturierung - sicherstellen, um die Ziele aufeinander abzustimmen und die Verständlichkeit unseres Modells zu erhöhen.
Die Organisation des Wachstums in unserem Beruf betrifft vor allem die Entwicklung der verwalteten Vermögenswerte. Dies kann durch Übernahmen oder Zusammenschlüsse geschehen, aber auch und vor allem durch internes Wachstum durch die Einstellung neuer Relationship Manager. Beide Ansätze ergänzen sich, sind aber langfristig angelegt. Heutzutage wird diese Art von Entwicklung über mehrere Jahre hinweg aufgebaut.
Und dieses Wachstum beruht vor allem auf unserer Fähigkeit, Performance zu liefern, insbesondere durch unsere Fachkenntnisse in der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl. Dies ist ein zentrales Element, denn es ist diese Leistung, die das Vertrauen unserer Kunden dauerhaft nährt.
Die zweite Achse ist die Effizienz. Es geht darum, sicherzustellen, dass unser Modell richtig funktioniert, mit den richtigen Systemen und den richtigen Leuten, um sie zu bedienen. Eine gut dimensionierte Organisation ist entscheidend, um den Fortbestand und die Unabhängigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.
Oberhalb dieser beiden Dimensionen gibt es ein grundlegendes Element, das es zu berücksichtigen gilt. Es sind die Talente. Unser Geschäft hängt vollständig von ihnen ab. Man muss in der Lage sein, sie zu identifizieren und anzuziehen, aber auch sie zu betreuen und weiterzuentwickeln. Das gilt sowohl für die Manager als auch für die Profile, die mit den Kunden zu tun haben.
Seit unserem Umzug in unsere neuen Büros in der Rue du Mont-Blanc haben wir eine sehr positive Dynamik entwickelt Es gibt eine neue Energie, die Teams haben Spaß, und das ist im Alltag spürbar. Es ist auch die Aufgabe des CEO, diesen Enthusiasmus aufrechtzuerhalten und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Talente voll entfalten können.
NS Partners hat sich entschieden, sowohl die Geschäftsführung als auch die Anteilseigner mit neuen Partnern zu verstärken. Inwiefern verändert diese erweiterte Unternehmensführung die unternehmerische Dynamik der Gruppe?
Diese Entwicklung ist in erster Linie eine Antwort auf die Frage der Nachfolge. Wie viele unabhängige Unternehmen haben wir eine Generation historischer Gesellschafter, die sich einer Übergangsphase nähert.
Wir haben uns dafür entschieden, unabhängig zu bleiben, was bedeutet, dass wir uns intern auf die Zukunft vorbereiten müssen. Dies geschieht durch die Aufnahme neuer, jüngerer Partner, die nach und nach die Aufgaben übernehmen werden. Dieser Übergang erfolgt über einen längeren Zeitraum mit einer engen Begleitung der aktuellen Generationen.
Parallel dazu haben wir unsere Unternehmensführung überdacht. Der Exekutivausschuss wurde erneuert, mit dem Ziel, die Verantwortlichkeiten zu klären. Meine Rolle ist nunmehr transversal. Ich vertrete nicht mehr einen bestimmten Geschäftsbereich, sondern die gesamte Gruppe, wobei zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen Abwägungen getroffen werden müssen. Dieser neue Rahmen ermöglicht auch eine schnellere Entscheidungsfindung in einem anspruchsvolleren Umfeld.
Die Ankunft neuer Partner bringt auch eine sehr positive Dynamik mit sich. Sie stellen unsere Praktiken in Frage, fordern unsere Systeme heraus und schlagen Entwicklungen vor. Dies veranlasst uns, bestimmte Themen gründlich zu überarbeiten, seien es Werkzeuge, Prozesse oder sogar Vergütungsschemata, immer mit besonderem Augenmerk auf die Interessenangleichung mit unseren Kunden, die nach wie vor das Herzstück unseres Modells ist.
Das Modell der unabhängigen Vermögensverwalter wandelt sich mit den steigenden regulatorischen, technologischen und organisatorischen Anforderungen. Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Managements innerhalb der EAM-Strukturen in diesem neuen Kontext entwickeln?
Sie ist viel anspruchsvoller geworden als früher. Wir sehen uns mit einem stetigen Anstieg der regulatorischen Auflagen, höheren Anforderungen an die Compliance und häufigeren internen und externen Kontrollen konfrontiert. Hinzu kommen technologische Entwicklungen, die dazu führen, dass bestimmte Prozesse, insbesondere bei sich wiederholenden Aufgaben, überdacht werden müssen.
In diesem Zusammenhang muss das Management ständig ein Gleichgewicht zwischen Systemen und Menschen finden. Es geht nicht mehr nur darum, eine Tätigkeit zu verwalten, sondern eine Organisation zu steuern, die sich ständig weiterentwickelt.
Was sich geändert hat, ist die Unmöglichkeit, ein Modell als stabilisiert zu betrachten. Alles muss regelmäßig in Frage gestellt werden, egal ob es sich um Werkzeuge, Teams oder Prozesse handelt. Kontinuierliche Verbesserung ist zu einer Pflicht geworden.
Im Übrigen ist eine umfassendere Transformation des Sektors zu beobachten, mit einem allmählichen Übergang von einem handwerklichen Modell zu einem stärker institutionalisierten Modell, der mit einer gewissen Konsolidierung einhergehen dürfte.
NS Partners gliedert sich in drei Geschäftsbereiche: Wealth Management, Asset Management und luxemburgische Manco. Welche strategische Logik liegt dieser Organisation zugrunde?
Unser Modell beruht auf einer Integrationslogik. Das Wealth Management ermöglicht es, Kunden anzuziehen und zu betreuen. Das Asset Management bildet den Kern unserer Expertise, insbesondere mit anerkanntem Know-how in der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl. Die Management Company in Luxemburg schließlich sorgt für die Strukturierung und Verwaltung der Fonds. Wenn diese drei Aktivitäten zusammenarbeiten, können wir die gesamte Wertschöpfungskette der Anlage, von der Kundenbeziehung bis zur Strukturierung der Produkte, in einem kohärenten und für unsere Kunden verständlichen Rahmen beherrschen.
Davon abgesehen sind ihre Dynamiken unterschiedlich. Die Managementgesellschaft wächst schnell, getragen von großen Volumina, aber mit geringeren Margen. Im Gegensatz dazu wächst das Managementgeschäft langsamer, aber mit einer höheren Rentabilität. Die Herausforderung für NS Partners besteht also darin, diese beiden Dynamiken in ausgewogener Weise nebeneinander bestehen zu lassen.
Welches sind heute Ihre wichtigsten Wachstumstreiber?
Sie konzentrieren sich auf mehrere komplementäre Achsen. Die erste ist nach wie vor die Entwicklung des Privatkundengeschäfts, vor allem in der Schweiz, durch die Einstellung neuer Vermögensverwalter. Zweitens wollen wir unser Know-how im Bereich der alternativen Vermögensverwaltung und der Fondsauswahl ausbauen, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und einen wesentlichen Performancemotor darstellt. Wir erkunden auch bestimmte Segmente wie die Privatmärkte, insbesondere über Evergreen-Strukturen, aber hier verfolgen wir einen eher zurückhaltenden Ansatz. Dies sind andere Welten, mit anderen Akteuren und einer anderen Dynamik. Schließlich setzen wir die Entwicklung unserer Plattform für die Fondsstrukturierung fort, insbesondere in Luxemburg.
Sind die immer besser strukturierten unabhängigen Vermögensverwalter in der Lage, sich als Alternative zu den traditionellen Privatbanken zu etablieren?
Sie können es sein, vorausgesetzt, sie stehen zu ihrer Andersartigkeit. Die Banken haben zunehmend industrialisierte Modelle, was angesichts ihrer Größe logisch ist. Umgekehrt können wir einen maßgeschneiderten Service anbieten, der auf die spezifischen Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zugeschnitten ist. Dabei stützen wir uns auf eine offene Architektur, die uns die freie Auswahl der besten Lösungen auf dem Markt ermöglicht.
Diese Fähigkeit zur Personalisierung ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal. Sie ist aber auch mit erheblichen Einschränkungen verbunden. Um dieses Serviceniveau in einem strengen regulatorischen Umfeld anbieten zu können, bedarf es starker Systeme und robuster Kontrollteams. Das unabhängige Modell ist daher flexibler, aber auch anspruchsvoller.
Ist angesichts des Umfangs, den EAM-Strukturen wie NS Partners heute annehmen, mit einer Verschärfung der Vorschriften zu rechnen?
Sie ist bereits im Gange und hat nie wirklich aufgehört. Die Anforderungen steigen ständig, sei es von Seiten der Regulierungsbehörden, der Banken oder der Wirtschaftsprüfer. Dies führt zu einer höheren Komplexität und einem wachsenden Kostendruck. Für die am besten strukturierten Akteure stellt diese Entwicklung auch eine Chance zur Differenzierung dar. Bei NS Partners haben wir diese Entwicklungen seit mehreren Jahren vorweggenommen.
Darüber hinaus setzt sich eine neue Dimension durch, nämlich die der Zeit. Wir müssen nunmehr antizipieren, wie bestimmte Entscheidungen in mehreren Jahren wahrgenommen werden könnten, was eine erhöhte Wachsamkeit bei jeder unserer Transaktionen erfordert.
Wie passt ein unabhängiger Vermögensverwalter wie NS Partners in einem unsichereren und fragmentierteren Marktumfeld heute den Aufbau und die Verwaltung seiner Portfolios an?
Wir haben unseren Ansatz um ein relativ stabiles Gleichgewicht herum strukturiert: etwa ein Drittel interne Fonds, ein Drittel externe Fonds und ein Drittel direkte Positionen. Diese Architektur hat mehrere Vorteile. Zunächst verpflichtet sie uns, mit den besten Akteuren auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn eine externe Lösung relevanter ist, integrieren wir sie ohne zu zögern.
Zweitens ermöglicht sie uns, von einem außergewöhnlichen Informationsfluss zu profitieren. Unsere Teams treffen jedes Jahr zwischen 600 und 800 Vermögensverwalter, was die Breite unseres Netzwerks widerspiegelt und ein Schlüsselelement unseres Know-hows darstellt. Schließlich bietet es eine hohe Flexibilität bei der Portfoliokonstruktion. Wir können die Allokationen an die Präferenzen der Kunden anpassen und gleichzeitig eine strenge Anlagedisziplin aufrechterhalten. In einem Umfeld, das unsicherer und fragmentierter ist, stellt diese Anpassungsfähigkeit einen Vorteil dar, den ich für entscheidend halte.